康柏公司是干什么的？能简介一下吗？

1998年年初，美国电脑业出现两颗天王巨星，一位是格罗夫先生，他被《时代》周刊评为“年度风云人物”；另一位则是康柏公司首席执行官普飞伊珐。美国权威经济杂志《福布斯》经过认真评选，确定“康柏”公司为全美年度最佳公司。评选结果一经问世，爱克哈德·普飞伊珐（Eckhard Pfeiffer）顿时声名大噪，跻身电脑界巨擘之林。

普飞伊珐于1991年开始执掌康柏，呕心沥血，卧薪尝胆，历经七年磨炼，终成正果，率领康柏公司打进国际信息业10强之中。据统计，1997年康柏公司的收入高达250亿美元，年增长速度为24%，位居世界前列。

由于《福布斯》将康柏公司评为年度最佳公司，普飞伊珐理所当然地成为全美最佳首席执行长。普飞伊珐先生绝非偏执狂，他是一位冷静的管理人才，作为普鲁士人，他依靠理智、科学和实干，将康柏公司带上一条康庄大道。当他风头正劲之时，如果沿着他的经营轨迹稍加留意的话，就不难发现，康柏公司已不再是昔日的廉价电脑装配厂家了，一个崭新的经营模式业已出现。历来保持低调的普飞伊珐已不再需要隐瞒自己的战略意图了，康柏已经羽翼丰满，作为一家年收入250亿美元的国际超级公司，不屑仰承别人鼻息，跟在他人背后，亦步亦趋，惟强者马首是瞻。康柏已是国际信息产业中一颗参天大树，可以将自己的观点向全世界宣布，康柏将在2000年达到年收入500亿美元，并将在大型计算机

领域展开搏杀。此次康柏矛头所指，不是别个，却是世界电脑帝国——IBM公司！

原先人们一直以为，当今世界上，能够向IBM发出挑战的，舍微软与英特尔其谁？但是，现在人们方才恍然大悟，从不显山露水的康柏才是后起之秀，力图逐鹿中原，取而代之。

确实，比尔·盖茨和格罗夫的个人魅力使人难忘，在这个崇拜英雄的时代里，媒介铺天盖地的宣传往往使人们忽略了一个关键事实：微软强则强矣，终不过是一家软件公司；虽说软件是魂，但是，没有硬件系统支撑，魂将焉附？英特尔公司作为芯片帝国，实力雄厚，对此无人否认，但是，仅仅依靠芯片，何以进行战略决战？英特尔公司最近已经进行了战略调整，挥师进军网络产品市场，但是，要取得一定的战略控制权，恐怕还得假以时日。时势造英雄，在这种情况下，康柏公司一跃而起，脱颖而出，不再独善其身，而是兼济天下。康柏不甘当老二，对老三、老四的地位更是嗤之以鼻，去年兼并Tandem公司，进军大型主机市场，其问鼎之心，遂已大白天下。

电脑业历来是一场跳背游戏，今天你跳过我，明天我跳过你。这是IBM公司第二代领导人小沃森的警句。这一次康柏公司开始向IBM王位发出挑战，有道是“来者不善，善者不来”，康柏此次有备而来，精兵强将，自不消说，阵法分明，进退有序，摆开一副全面决战的阵势。看来，IBM不得不展开一场卫冕大战了。战端一开，电脑业从此不得安宁。谁是最后的赢家？人们正拭目以待。

1.20世纪80年代的康柏

微软公司比尔·盖茨先生在其名著《未来之路》一书中，在回顾国际计算机发展历史时，曾经谈到康柏公司的起家过程。他说：“有三位工程师，看准了IBM进军个人计算机市场带来的机会，辞去了德州仪器公司的工作，组建了一家新公司——康柏计算机公司。他们生产的硬件，采用与IBM个人计算机相同的附件卡，并获许使用MS—DOS，这样他们的计算机就可以与IBM个人计算机运行同样的应用软件。他们生产的计算机与IBM个人计算机功能完全相同，却更便于携带。”

当年，随着IBM286电脑上市，许多电脑公司也推出了IBM兼容电脑，其中康柏286电脑由于图形能力更强，外观设计精巧，很快受到市场瞩目。康柏立即成为美国商界一个成功典范，开业第一年销售额高达1亿多美元。

后来，IBM公司推迟发售装有英特尔386芯片的个人计算机，以保护自己低端大型计算机销售市场。IBM希望采用自己的微处理器，应用CMOS技术开发自己的286产品，同时发展IBM专有16位元作业系统OS/2，以使用在286电脑中。

当时大型电脑均采用32位元架构，因此，IBM认定32位元是大型电脑领域，如果发展386电脑，则会影响大型电脑市场，因此他们试图以16位元个人电脑作为连接大型电脑的基本终端权，拒绝采用386芯片。

IBM这一次却错误估计了市场形势。天下者，乃天下人之天下，已非IBM独家所能控制。IBM拒绝生产386，其他几家电脑公司却跃跃欲试，乘虚而入。一马当先的就是康柏公司。康柏历来强调要生产百分之百与IBM相容、却比IBM微机产品更好的个人电脑，一直和英特尔保持联系，对386深具信心。在英特尔开发芯片的同时，康柏公司已开始着手设计386电脑，并于1986年9月率先推出了世界上第一台386桌上型电脑，顿时声望陡增，大获全胜。

但是，骄兵往往容易失败。康柏电脑的市场口号是：比IBM电脑更为精巧，更为廉价；可到后来愈卖愈贵，制造成本日益高昂，江河日下，日子越来越不好过。

2.20世纪90年代的康柏

1991年，普飞伊珐先生入主康柏公司。他出生于德国，曾经获得工商管理硕士。他22岁时进入德州仪器公司工作，20年里兢兢业业，埋头苦干，后晋升为公司市场部副总裁。1983年，当康柏公司建立一年之后，他改换门庭，转入康柏，担任高级主管。80年代中期，康柏公司一直保持35%左右的年利润，可是，随着竞争加剧，来自戴尔（DELL）公司、AST公司等同行的挑战，使得康柏公司每况愈下。在这种情况下，大名鼎鼎的投资人本·罗森要求康柏公司创始人凯尼恩让贤，在董事会支持下，普飞伊珐临危受命，接管了公司大权。

普飞伊珐上任伊始，大刀阔斧，裁减2700名雇员（占全部员工的1/4左右），然后采取削价战略，力图重新占领失去的市场份额，并尽力扩大分销商队伍。一年之内，公司大有收获，从1992年的41亿美元销售额提高到1993年的72亿美元，增长幅度高达70%以上，战绩如此辉煌，足令同行叹服。

美国新闻界在描述普飞伊珐时，说他“不善言辞”者有之；挖苦他“在会议室里的讲演使人昏昏入睡”者亦有之。据说他身材高大，经常穿着西部牛仔大靴子在公司总部办公大楼里昂首阔步，走来走去。美国密西根大学商学院教授逖奇（Tichy）专门研究普飞伊珐的管理模式。逖奇教授认为：“普飞伊珐的经历表明，要成为一名成功的首席执行官，并不一定需要具备天生的个人魅力。”

普飞伊珐上任之后，立即进行公司重建工作。他把原来按照功能进行划分的部门，诸如制造部、工程部、销售部等，重新进行改组，按照产品类型组建部门，如服务器部、台式电脑部、手提电脑部、网络产品部等。

康柏公司企业运转模式转型的突破口是服务器。10年以前，服务器只不过比普通电脑内存较大、速度稍快而已，往往用于规模较小的网络之中。康柏公司早在1989年就已推出第一台服务器，但是质量很不理想。普飞伊珐责成服务器部主管尽快提高产品质量。后来，该部采用PCI技术，使得客户可在不关闭服务器系统情况下，对驱动器和电源装置进行更换。此外，服务器部还和科罗拉瑞公司进行协作，推出先进软件系统，在一个服务器上，同时运行8个英特尔处理器。现在，康柏公司服务器可以支持9100台台式电脑，存储高达708 GIGABYTES，售价却只有50万美元左右。康柏服务器也可单独使用，为因特网用户提供庞大的数据资料。随着企业内部网络和外部网络的飞跃发展，康柏服务器可以为特定公司雇员群、客户群以及供应商提供网络系统服务。

普飞伊珐深知骄兵必败，福兮祸之所伏，凯尼恩前车之鉴，他是不敢忘却的。他的最大贡献在于：康柏公司不能仅仅定位在台式电脑装配及销售厂商位置上。这个定位问题很重要，不可等闲视之。但是，他所看重的定位，是为了进攻，着眼于前进，而不是一味保本，缩手缩脚，甚至推卸责任。他认为：康柏公司应该主动出击，从微机生产厂家逐步发展成为微机、服务器、大型主机等系统一条龙体系，说白了，就是要走IBM之路，但却倚靠Wintel阵营优势。普飞伊珐所制定的康柏发展战略还真是壮志凌云，以当时康柏实力来看，似乎还有些好高骛远的味道；不过，现在回顾康柏的历程，人们不得不为他的战略眼光所折服。鹰毕竟是鹰，鹰的定位永远是为了展翅飞翔，在广阔天空之中，纵情享受搏击蓝天的乐趣；而鸡终究是鸡，不管他如何定位，狭隘的目光始终让他自甘落后，匍匐在地，却还振振有词，强词夺理。

毋庸置疑，康柏公司坚强盟友英特尔公司和微软公司的战略性支持使得普飞伊珐所得甚丰。举例来说，英特尔公司奔腾Ⅱ型处理器在功能方面，比1990型大型主机强大10倍。而最近即将问世的MERCED处理器功能还将更胜一筹。

在软件系统方面，微软公司视窗NT系统于四年前推出，目前虽然无法和IBM公司OS/390相抗衡，但是，视窗NT服务器5.0系统将于今年晚些时候问世，有可能逐步取代UNIX系统，占领大型机市场。

康柏公司加入Wintel阵营的初衷是为了借助英特尔和微软的研究优势和产品优势，大量节省研究经费。目前，康柏研究费用仅占销售收入的3.5%；而太阳公司和惠普公司研究费用比例分别为9.6%和7.2%。在这一方面，普飞伊珐实在是精打细算，非常合算。

微软公司和英特尔公司的产品使得康柏公司如虎添翼，信心百倍。1997年，普飞伊珐抓住战机，斥资30多亿美元，一举买下天腾公司（TANDEM），试图利用天腾公司在大型机市场中的丰富经验，同竞争对手进行搏杀。

天腾公司已有20年历史，原先使用自行研制的操作系统，现已改弦更张，开始采用视窗NT系统。在过去几年里，随着视窗NT技术的发展，采用视窗NT的服务器厂家日益增多。鉴于市场竞争加剧，天腾公司等专门从事服务器生产的企业每况愈下，必须另外寻找出路。对于康柏而言，不再满足于利润微薄的微机市场，试图另辟蹊径，涉足服务器领域，以扩大产品种类。

康柏购买天腾，为其提供解决方案创造了很多方便条件。目前，全球66%的信用卡业务、80%的自动柜员机业务、90%的证券业务都是由天腾公司完成的。天腾加入康柏，是对康柏高端业务实力的补充与加强，使康柏成为在高可用性、容错和集群技术方面的领导者，可立即进入高档服务器市场，进而借助自己在市场销售方面的渠道，双管齐下，交叉进攻，将天腾服务器产品向康柏公司客户推销，与此同时，也把康柏产品提供给天腾原有的客户群。

康柏公司销售人员习惯于为微机零售商服务，而天腾公司销售队伍在数据中心服务方面，经验更为丰富。目前，康柏和天腾公司全部销售人员以及服务支持队伍只有8000之众，这一数目只有IBM公司1/16，实在是不可同日而语。就连数字设备公司都有25000人的销售及服务队伍。在现在的紧迫形势下，自己培训显然来不及了。

1998年年初，康柏公司一举兼并数字设备公司，这是世界计算机业有史以来最大的合并事件。数字设备公司为“小型机之父”，在中高档产品方面拥有工作站、服务器、基于64倍Alpha结构的高端口服务器、视窗NT和Unix平台支持的互联网系统等产品。去年，数字设备公司将半导体部门连同Alpha芯片生产线出售给英特尔，让Cabletron公司收购了其网络部门。尽管公司规模缩小，但亏损也随之大幅减少，产值和利润上升，被评为产业界“1997最佳系统集成商”。1997年，数字设备公司创下5年来最佳业绩，销售额为130亿美元，利润为1.41亿美元。

相继买下天腾公司和数字设备公司之后，康柏军威大振，实力更为雄厚，为在新世纪到来前跻身世界信息产业三强、年销售额达到500亿美元，奠定了坚实的基础。

根据形势发展，雄心勃勃的普飞伊珐先生又制定了崭新的战略规划，在今后三年之中，康柏将在保持台式电脑市场领先地位的同时，全力向服务器领域冲刺，尽快进军金融业和航空业，1998年力争在服务器市场获得100亿美元的收入。

与此同时，康柏也开始向娱乐游戏业发展。迪斯尼公司于1998年夏天在美国佛罗里达州奥兰多建成了一座高科技娱乐中心，并将在今后几年之中，在全美各地开设30个高科技娱乐中心，该中心主要的娱乐内容由电脑提供，每一中心拥有100余台高级电脑，而提供这种类型电脑系统设备的公司则为康柏。整个电脑系统包括控制中心大型主机、娱乐系统、迪斯尼娱乐中心互联网络、售票系统等全套设备。

过去，这种大型主机系统肯定由IBM公司、惠普公司或数字设备公司提供，只有这几家大型主机公司才能拥有处理大量数据资料的能力与经验。现在，康柏却一跃而起，抢占市场，大小通吃，这是因为，近些年来，康柏向大型主机市场飞速挺进，挟英特尔芯片之优势，扬微软视窗NT之长处，在Wintel阵营的大力支援之下，旌旗漫卷主机领域，挥戈直指IBM。

美国信息业分析人士认为，用时下流行的术语来说，康柏正在采用克隆技术，即所使用的硬件系统并不局限于某一特定厂家，首先进军台式电脑市场，然后挥师进攻大型公司数据处理系统领域，力图在大型主机方面打出一片天地。

在高档服务器市场方面（价格在100万美元以上的大型机），康柏的主要竞争对手是IBM和惠普。IBM公司在银行业、保险业、石油业等行业的经营历史为康柏公司的5倍以上，但是，康柏公司的优势在于，作为英特尔和微软的最大客户和坚强盟友，康柏公司可从这两家公司得到最为优惠的价格、最为迅速的交货速度以及对他们未来产品计划最为详尽的了解。

对于康柏来说，随着经营模式的调整，还有许多事情要做。特别是在销售途径和服务方式等领域之中，如何适应大型客户的需要，实在是一个迫在眉睫的严峻问题。有些观察家以略带讥讽的口气说道：“大型保险公司总不会到路边电脑零售店去购买一套价格500万美元的高级电脑系统吧？”此外，银行ATM系统一旦发生故障，必须在几分钟之内或在几小时之内修复，而绝不能延误时间，持续数日之久。

从长期战略来看，对康柏而言，兼并数字设备公司固然是件好事，但是，两家公司之间的战略重组，显然需要一段磨合过程。据报道，1998年第二季度，康柏公司全球收入较之第一季度有所下降，如不及时进行有效的机构改组和市场划分，连续兼并的负面因素就会逐步显露出来。

普飞伊珐最近已经推出全面战略规划，在采用按定货生产（build to order BTO）的体系上，尽快扩大网络产品生产线。去年，康柏兼并了专门生产遥控设备的MICROCOM公司，提供以太网和ISDN接入互联网络等装置。康柏和英特尔还联合宣布共同开发网络产品计划，希望从Cisco公司数据库设备产品丰厚利润之中，夺取部分市场份额。

康柏的最大优势在于发展速度，每年增长率在20%以上，而IBM只有5%左右；康柏人员精干，开销节省，而IBM队伍庞大，巨额费用令人咋舌。

但是，IBM多年以来所积累的丰富市场经验，特别在全球服务效率方面，为康柏所无法企及。此外IBM在大型主机和中型机市场占有额方面遥遥领先，康柏即使依靠天腾和数字设备公司现有实力，也必须假以时日，方能逐步蚕食，有所作为。

对于普飞伊珐来说，光有问鼎之心，是远远不够的，战略目标的制定仅仅是第一步，在一个自己不熟悉的战场上（如大型机等），需要加倍的努力和付出更多的血汗。逐鹿中原，谈何容易；进攻和反攻，突破与反击，总是犬牙交错，交互进行的。但是，普飞伊珐决心已定，准备背水一战。实际上，他已没有退路了，大型机之战业已揭开序幕，过河之将，只能破釜沉舟，决一死战。再说，一山不容二虎，成者为王，赢家囊括一切，此时不战，更待何时？

康柏计划推动引导客户价值的革命。到新世纪初，客户价值将以全面解决方案作为最终价值，围绕各种计算工具、高效交付方式、经济合算的选件、容易掌握的经验、控制总拥有成本等，在因特网和企业内部网络的基础上，作出体现。康柏植根于Wintel架构上对客户的承诺是：通过与合作伙伴努力提供更好的系统解决方案，让用户在购买经验、使用经验、升级与更新经验上得到完善体现。

《福布斯》杂志在美国经济界的影响无与伦比，其封面选择往往代表权威性导向。据说，《福布斯》杂志在评选过程中，调查了1280家公司，发现电脑公司过去5年平均年资金回报率为15.1%，位居美国各行业之首。因此，该杂志决定从电脑业选择一家最佳公司。在这之后，根据各家电脑公司过去10年业绩以及今后发展趋势，再进行选择。康柏公司从10年前12亿美元年收入发展到去年年底250亿美元年收入，其高速增长率和丰厚利润令人吃惊。此外，康柏公司没有固步自封，停滞不前，而是奋发图强，再接再励，向大型机市场挺进，这一未来发展战略也使人振奋。上述种种因素，使得康柏公司脱颖而出，荣获年度最佳公司称号。

一叶落而知天下秋。看来，对于康柏公司在数字革命中的战略地位，人们需要重新认识了。在某种意义上，普飞伊珐既不是IBM公司郭士纳董事长那种登高一呼、天下英雄为之神往、中流砥柱式的英雄，亦非微软公司比尔·盖茨那种天才过人、善于鼓动、富有个人魅力的领袖型人物，更不是苹果公司创始人乔布斯那种充满理想主义色彩、热情洋溢的信息革命家。他鲜为人知，默默无闻，辛勤耕耘，脚踏实地。他来自德国，具有普鲁士精神，精益求精，一丝不苟。当郭士纳、比尔·盖茨、格罗夫业已闻名天下，甚至连奥拉克尔公司爱立木、太阳公司麦克尼利、网景公司克拉克均已声名大噪之时，他却依然耐得住寂寞，全无骄傲之心，更无浮躁之气。

但是，历史是公正的，他老人家决不会埋没真正的创造者。是玫瑰，就会开花；当好汉，终会出头。当《时代》周刊将英特尔公司格罗夫评为年度人物之时，《福布斯》杂志以普飞伊珐作为封面人，他终于笑了，笑得很开心，在数字社会缔造者行列之中，占有了早已应得的一席之地。平心而论，对于康柏公司而言，普飞伊珐挽即倒之狂澜，扭转乾坤，功莫大矣。

你是说COMPAQ吧？

康柏

(Compaq)

总裁： Michael Capellas

总部： 20555 State Hwy, 249 Houston, TX 77070- 2698 USA

电话： 281-370-0670

网站： http://www.compaq.com

规模:Compaq经过短短不到20年的发展，一跃成为全球第二大计算机公司，创造了现代企业史上的一个伟大奇迹。这匹来自信息业的"黑马"在日新月异的全球市场中，凭借其超卓的方略和超强的活力在竞争中脱颖而出，彰显风华。

公司发展概况

康柏在世界

1982年康柏电脑公司在美国德州休斯顿的一家饼店里成立的。

1983年第一台便携式个人电脑问世。

1985年康柏年销售以320亿美元的营业额创下业界新记录。

1986年以有史来最快的增长速度进入《财富》500强排行榜。

1988年再创12亿美元的销售额记录,成为发展最快的IT公司。

1989年推出第一台笔记本电脑和第一台PC服务器。

1994年PC全球销量第一，成为全球最大个人电脑供应商，并连续5年保持该地位。

1997年宣布收购天腾公司。

1998年成功收购DEC公司,从而成为全球第二大计算机公司。

1999年全球战略"永不停顿的电子商务"出台。

2001年Compaq与hp（惠普）与合并。

在全球《财富》500强中名列第28位。

成为全球首家发运300万台工业标准服务器公司。

康柏在中国

1992年北京清华大学设立计算机培训中心。

1993年设立第一家中国办事处-北京办事处。

1997年宣告康柏大中国区成立。

1998年完成了康柏大中国区与天腾、DEC公司的融合，并形成全新的企业架构。

1999年创办在华独资工厂-康柏电脑(深圳)有限公司。

1999年成立康柏(中国)投资有限公司。

产品

计算机硬件（家用电脑、笔记本电脑、台式机、服务器)

软件

解决方案

电子商务产品

品牌介绍

康柏电脑，是由罗德·肯尼恩（Rod Canion），吉米·哈里斯（Jim Harris）和比利·默顿（Bill Murto）三位来自德州仪器公司的高级经理于1982年2月，分别投资1000美元共同创建的。2002年康柏公司被惠普公司收购。 康柏电脑标志康柏电脑最初的产品是IBM的第一个版本的兼具便携性与兼容性的个人电脑。1983年3月，它的售价是3590美元。这个大家伙应该算是当今笔记本电脑的始祖了。尽管它不是世界上生产出的第一种便携型电脑——但它却是IBM生产的第一种便携型电脑，第一种获IBM承认的与之兼容的个人电脑，它也因此很快就得到了大家的认可，康柏公司第一年就卖出了53000台，创造了公司在美国商业领域在头三年的销售收入记录。它是个具有9英寸黑白屏幕，两个5 1/4英寸软盘，重达20kg的大家伙。 康柏电脑以前标志(1990年前)IBM在PC机中的部件大部分不是由自己直接来进行生产可能是使得康柏有如此成就的主要原因，因为微软始终未将其操作系统的许可转让给任何的电脑制造商。唯一需要拷贝的是BIOS,不过康柏花费100万美元买下了这个专利，可以对反编译（如译文有误，欢迎纠正）。使得它很快成为了该行业其它公司的行业领导者。 康柏奠定其在其所在行业内的重要位置是在1987年，在这一年，他们推出了第一台采用由英特尔公司设计的新一代——x86系列中的第一种32位处理器——80386PC机。

[编辑本段]主要历程

赢得增长权利：法伊弗上任后立即着手改善公司的成本结构，他将员工减少14%，每个单元的管理费砍掉63%，并且削减了经销商的利润。这些大刀阔斧的措施使公司重新获得了从前的利润率。法伊弗发誓，康柏电脑公司1996年将成为全球领先的个人电脑公司。他在1994年就提前实现了目标。 启动增长：为了使康柏公司恢复从前的增长率，法伊弗实行了几项创举。康柏进入新市场，并加快新产品开发。1992年康柏为了同复制品竞争，个人电脑最低下降10%~35%。1991~1996年，康柏推出了一些新产品，如文件与打印服务器，低价商用PC机、应用服务器、中程服务器、NT职业工作站和超级服务器。与此同时，公司对制造部门和销售系统进行了大规模调整，降低了单位成本。 地域扩展：在赢得新客户的同时，康柏公司积极扩展业务范围，先从西欧开始，后来发展到日本、拉美、东欧和亚太地区。 产业巩固：1997年，康柏完成了对一家高终端服务器制造商天腾（TANDEM）公司的收购。1998年6月，它又收购了数字设备公司，这使康柏公司在微型电脑和电脑服务器市场的地位更加巩固。

[编辑本段]康柏公司历史及概况

1982年 康柏公司成立。 1984年 收入达1.112亿，创美国商业纪录。 1985年 年收入达3.29亿，创行业纪录。股票在美国纽约证券所上市。 1986年 收入达5.039亿，创美国商业纪录。个人电脑销售达到500000台，进入全球财富500强。 1987年 第一百万台个人电脑售出。 1988年 销售收入报告销售额达到12亿。 1989年 推出康柏笔记本。推出第一台服务器server。 1992年 推出第一台打印机。 1993年 把PC Division分成Desktop和Notebook PC两个部门。停止打印机业务。 1995年 取得全球范围内第一大PC市场份额。 1997年 建立大中华区。 1998年 Forbes杂志命名康柏为1997年度公司。推出基于Windows NT服务器的远程存取服务器April 2001年 宣布惠普康柏合并。 1998年年初，美国电脑业出现两颗天王巨星，一位是格罗夫先生，他被《时代》周刊评为“年度风云人物”；另一位则是康柏公司首席执行官普飞伊珐。美国权威经济杂志《福布斯》经过认真评选，确定“康柏”公司为全美年度最佳公司。评选结果一经问世，爱克哈德•普飞伊珐（Eckhard Pfeiffer）顿时声名大噪，跻身电脑界巨擘之林。 普飞伊珐于1991年开始执掌康柏，呕心沥血，卧薪尝胆，历经七年磨炼，终成正果，率领康柏公司打进国际信息业10强之中。据统计，1997年康柏公司的收入高达250亿美元，年增长速度为24%，位居世界前列。 由于《福布斯》将康柏公司评为年度最佳公司，普飞伊珐理所当然地成为全美最佳首席执行长。普飞伊珐先生绝非偏执狂，他是一位冷静的管理人才，作为普鲁士人，他依靠理智、科学和实干，将康柏公司带上一条康庄大道。当他风头正劲之时，如果沿着他的经营轨迹稍加留意的话，就不难发现，康柏公司已不再是昔日的廉价电脑装配厂家了，一个崭新的经营模式业已出现。历来保持低调的普飞伊珐已不再需要隐瞒自己的战略意图了，康柏已经羽翼丰满，作为一家年收入250亿美元的国际超级公司，不屑仰承别人鼻息，跟在他人背后，亦步亦趋，惟强者马首是瞻。康柏已是国际信息产业中一棵参天大树，可以将自己的观点向全世界宣布，康柏将在2000年达到年收入500亿美元，并将在大型计算机领域展开搏杀。此次康柏矛头所指，不是别个，却是世界电脑帝国——IBM公司！ 原先人们一直以为，当今世界上，能够向IBM发出挑战的，舍微软与英特尔其谁？但是，现在人们方才恍然大悟，从不显山露水的康柏才是后起之秀，力图逐鹿中原，取而代之。 确实，比尔·盖茨和格罗夫的个人魅力使人难忘，在这个崇拜英雄的时代里，媒介铺天盖地的宣传往往使人们忽略了一个关键事实：微软强则强矣，终不过是一家软件公司；虽说软件是魂，但是，没有硬件系统支撑，魂将焉附？英特尔公司作为芯片帝国，实力雄厚，对此无人否认，但是，仅仅依靠芯片，何以进行战略决战？英特尔公司最近已经进行了战略调整，挥师进军网络产品市场，但是，要取得一定的战略控制权，恐怕还得假以时日。时势造英雄，在这种情况下，康柏公司一跃而起，脱颖而出，不再独善其身，而是兼济天下。康柏不甘当老二，对老三、老四的地位更是嗤之以鼻，去年兼并Tandem公司，进军大型主机市场，其问鼎之心，遂已大白天下。 电脑业历来是一场跳背游戏，今天你跳过我，明天我跳过你。这是IBM公司第二代领导人小沃森的警句。这一次康柏公司开始向IBM王位发出挑战，有道是“来者不善，善者不来”，康柏此次有备而来，精兵强将，自不消说，阵法分明，进退有序，摆开一副全面决战的阵势。看来，IBM不得不展开一场卫冕大战了。战端一开，电脑业从此不得安宁。谁是最后的赢家？人们正拭目以待。 20世纪80年代的康柏 微软公司比尔·盖茨先生在其名著《未来之路》一书中，在回顾国际计算机发展历史时，曾经谈到康柏公司的起家过程。他说：“有三位工程师，看准了IBM进军个人计算机市场带来的机会，辞去了德州仪器公司的工作，组建了一家新公司——康柏计算机公司。他们生产的硬件，采用与IBM个人计算机相同的附件卡，并获许使用MS—DOS，这样他们的计算机就可以与IBM个人计算机运行同样的应用软件。他们生产的计算机与IBM个人计算机功能完全相同，却更便于携带。” 当年，随着IBM286电脑上市，许多电脑公司也推出了IBM兼容电脑，其中康柏286电脑由于图形能力更强，外观设计精巧，很快受到市场瞩目。康柏立即成为美国商界一个成功典范，开业第一年销售额高达1亿多美元。 后来，IBM公司推迟发售装有英特尔386芯片的个人计算机，以保护自己低端大型计算机销售市场。IBM希望采用自己的微处理器，应用CMOS技术开发自己的286产品，同时发展IBM专有16位元作业系统OS/2，以使用在286电脑中。 当时大型电脑均采用32位元架构，因此，IBM认定32位元是大型电脑领域，如果发展386电脑，则会影响大型电脑市场，因此他们试图以16位元个人电脑作为连接大型电脑的基本终端权，拒绝采用386芯片。 IBM这一次却错误估计了市场形势。天下者，乃天下人之天下，已非IBM独家所能控制。IBM拒绝生产386，其他几家电脑公司却跃跃欲试，乘虚而入。一马当先的就是康柏公司。康柏历来强调要生产百分之百与IBM相容、却比IBM微机产品更好的个人电脑，一直和英特尔保持联系，对386深具信心。在英特尔开发芯片的同时，康柏公司已开始着手设计386电脑，并于1986年9月率先推出了世界上第一台386桌上型电脑，顿时声望陡增，大获全胜。 但是，骄兵往往容易失败。康柏电脑的市场口号是：比IBM电脑更为精巧，更为廉价；可到后来愈卖愈贵，制造成本日益高昂，江河日下，日子越来越不好过。

[编辑本段]康柏被惠普收购

2001年9月4日，在惠普公司与康柏公司共同发表的声明中宣布了一个确定的合并协议，一个年营业额为870亿美元的高新技术企业由此诞生。全新的惠普将向商业与消费类用户提供业界最为完善的IT产品与服务，并承诺用开放系统与架构来服务用户。合并后的公司将在服务器、接入[1]设施、图像与打印方面拥有全球最大的营业额，同时在IT服务、存储以及管理软件方面处于全球领先地位。 三年前康柏吃掉DEC，今天惠普吃掉了康柏。螳螂捕蝉，黄雀在后。 今天看来康柏收购DEC基本上属于一个失败。而收购康柏，对惠普来讲也是一个很大的挑战，惠普会不会重蹈康柏收购DEC的覆辙，合并会不会成功？从康柏收购DEC的经验中，会对今日的惠普有所启示。 DEC、惠普、IBM，这些都是近百年的老店，而康柏才只有十几年的历史，就成了今天这样的规模，等于是奇迹了。三年前康柏雄心勃勃，收购DEC后，康伯和惠普的营业额几乎旗鼓相当，急于赶到前面去。实践证明事与愿违，三年来康柏的业务与原来的预期增长相差得太远了。当年康柏与DEC合并时，其销售额为390亿美元，惠普是395亿美元。到现在，康柏前四个季度销售额是404亿美元，而惠普则达到了470亿美元。 康柏收购DEC失败，最主要的教训，第一是文化方面的冲突，至少双方没有足够的准备；另外一方面，销售渠道充满冲突，康柏对销售的整合是不成功的，没有一定的章法，双方在销售模式、目标的销售渠道和目标的定位上都没有很好的整合。 比较聪明的整合是尊重彼此的不同，不同的方式别往一块捏，捏一块就会出现问题，应该在某一种层次上、某些技术方面去沟通，而不要把整个组织机构都打乱。 DEC原本是一个技术非常优秀的企业，文化也是适应于技术非常优秀的年代的文化，所以其基本的第一位的概念是高科技投入，曾有一度其研发投入占收入的13个百分点，非常高，在技术方面，到今天为止DEC仍然是先进的。DEC的经营观念在某种程度上是酒好不怕巷子深，很少讲经营，总是讲技术，一宣传就讲技术，以为技术好了就一切都好了。 而康柏是以其经营方面的表现而著称，最著名的说法是其资金最高时一年可以周转14次。但是康柏的科技投入、研发投入非常低，大概是少于3个百分点。康柏原来是做PC的，所以康柏那个时候膨胀得很厉害。成了PC老大了，就想到收购DEC，想把经营的高手康柏和技术的高手DEC结合起来。 可是真正结合时，才发现很难，问题很大，两个公司文化差异太大。DEC有40年以上的历史，总部在波士顿，是出科技精英的地方，有点科技贵族的味道。康柏总部在德克萨斯的“霍斯特”，不是在太繁华的地方，而且历史只有短短的10来年，深厚的文化根基是没有的。康柏收购DEC以后，由于文化的不相融，原来DEC的人就觉得技术不会再受到重视了，于是人才大量地走掉，失去了掌握技术的人才，大批的人到了微软和Intel等技术公司。 康柏收购DEC以后，在销售前线也不容易融合，康柏是卖PC机的，讲究渠道、分层，主渠道、一级代理、分销商，一笔买卖做成300台、500台都是少的，预期就是这个月几万台，那个月几万台。他们主要追求的是资金周转，其整个的分销渠道里面没有多少技术层次，更多的是服务维修。而DEC的代理都是行业，大客户，一年可能也就卖三、五台机器，然而这个机器价值都特别大，每台都几百万元，他们做的主要是小型机或者是叫服务器，不是把机器搬到人家那儿就完了，他们还给人家提供应用，提供解决方案。DEC和康柏的代理，是两种不同的模式，DEC的代理看不上康柏的代理，康柏的代理看不上DEC的代理，代理商的前线比较混乱。结果，在康柏收购了DEC的三年中，销售队伍、销售渠道折腾来折腾去，整个销售渠道的消化、吸收很困难。 今天的惠普吃掉康柏和当年的康柏吃掉DEC，不完全相同。当年的康柏吃掉DEC，感觉是相当好，有钱，目的就是扩张，那时候没有考虑现在人们特别关注的市场环境好不好，要一起齐心协力抵御一下风浪的问题，那个时候康柏是单向的，就是要收购DEC，DEC踏踏实实地被收购了就完事了。今天康柏被惠普收购是有大环境的问题，除了争市场的位置以外，还有相当的一些被动的成分，因为如果康柏不被收购的话，也许会糟糕得一塌糊涂。 惠普和康柏，双方好多地方互补性很强。乍一看，高端服务器、PC服务器、PC，双方都有，其实这里面高端服务器还有不同的档次，PC服务器也有不同档次，PC工作站也是一样，所以整个来看，双方产品线互补的部分还是挺多的，所以合并之后新惠普的产品线会非常整齐，当然肯定也有重合的部分，但是层次、档次等等还是不一样的，所以惠普与康柏合并，互补要比重复的部分多。 惠普整体思路是很清楚的，从一二十年前开始，它就是打印机、PC、高端服务器全部都有，系统部负责高端产品，PC部门就负责PC，打印机部门就负责打印机。当时很多人都说惠普的仪器仪表和计算机都挺好，而且可以互补，东方不亮西方亮，为什么把它分开？其实惠普很清楚，PC、打印机属于低端产品，惠普一直都相对保持高端产品经营的独立性。去年，惠普做了一些尝试，让一些可以共享的资源部分共享起来。所以收进康柏之后，惠普的产品线看起来会非常地整齐，互补的部分比重复的部分要多，而惠普又有非常多的将不同产品在一块运作的经验。 惠普到今年已是个有62年历史的公司了，它是第一个在硅谷创建的高科技企业，可谓硅谷的发祥地，技术底蕴非常雄厚。惠普文化是以人为本的。惠普走到现在，在技术、经营和对整个市场的把握方面都相当成熟了。所以，惠普和康柏合并后，惠普应该是有能力把新惠普管理好的。从惠普的整体来看，在很多方面，有可能避免康柏以前出现的错误。再加上其董事会主席兼首席执行官卡莉女士对收购和往外分都有相当的经验，她是敢做敢为的，她就是要往前冲，抢占市场、占领地位，把惠普的地位再提高。 惠普收购康柏，还可能获得康柏服务方面的份额和比例。卡莉女士认为惠普比IBM弱的地方，就在于服务方面。IBM在过去的20年来，特别是从郭施纳掌控IBM以后，很重要的一方面是扩展服务。而原来DEC有自己很强的一套服务咨询体系，在技术高端的咨询这方面康柏今天仍然保持那一套咨询的技术服务。

参考http://baike.baidu.com/view/56099.htm?fr=ala0_1_1

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