什么是SEM，SEM现状，SEM团队建设详解

SEM：搜索引擎营销，现在的SEM环境比较差，效果逐年降低，主要是受到SNS方面的影响还有很多APP也分流了，导致搜索客户下降

SEM团队的建设主要根据你现有的项目需求搭建，还要只当配备美工，要有前端和后台的支持，针对活动或者专题来做

望采纳

搜索引擎营销的正确方法

搜索引擎营销的基本思想是让用户发现信息，并通过(搜索引擎)搜索点击进入网站/网页进一步了解他所需要的信息。下面是我整理的做好搜索引擎营销的正确方法。希望对你有帮助!

方法步骤

第一步：了解产品/服务针对哪些用户群体 [例如：25～35岁的男性群体规模在50~100人贸易行业的企业]

第二步：了解目标群体的搜索习惯 [目标群体习惯使用什么关键词搜索目标产品?]

第三步：目标群体经常会访问哪些类型的网站

第四步：分析目标用户最关注产品的`哪些特性 [影响用户购买的主要特性，例如品牌、价格、性能、可扩展性、服务优势等等]

第五步：竞价广告账户及广告组规划 [创建谷歌及百度的广告系列及广告组需要考虑管理的便捷，及广告文案与广告组下关键词相关性]

第六步：相关关键词的选择[我们可以借助谷歌关键词分析工具，及百度竞价后台的关键词分析工具，这些工具都是根据用户搜索数据为基础的，具有很高的参考价值]

第七步：撰写有吸引力的广告文案

第八步：内容网络广告投放

第九步：目标广告页面的设计

第十步：基于KPI广告效果转换评估

分解工作

1、 SEM团队构成：

核心搜索团队：相对于选择的SEM工作范围而灵活变化。

外围搜索团队：组织的现成团队，如技术开发团队、内容编辑团队、竞价管理团队。

2、 SEM营销任务构成以及任务实施方法：

选择搜索引擎营销策略—核心团队决定

确定目标搜索引擎—核心团队决定—区域性搜索除外(不同国家、不同地区差异)

做关键词计划—核心团队决定

管理竞价—竞价管理团队决定

优化内容—内容编辑团队执行

开发技术—技术开发团队

确定标准—核心团队确定基本标准、外围团队调整完善

选择搜索营销工具—核心团队决定

报告评测标准的结果—核心搜索团队。

选择方法

1、 选择外部SEM服务商，还是自己组建SEM团队

考虑因素：

公司文化-是否能说服主管选择SEM服务商

预算—是否能请的起外部SEM公司

专业技能—核心搜索团队成员自身工作技能

时间—SEM启动到产生效果的时间价值

质量—是否能够带来很好的销售效果。

2、 如何确定一个适合自己的SEM服务商：

制定自身对SEM服务的要求

自然搜索经验

付费搜索经验

搜索策略

关键词计划

技术专业性

业务可靠性。

面谈和确定SEM供应商：

面谈前，制定SEM服务商专业能力评分卡

关注SEM服务前的网站审计

关注SEM服务商的站点评估和执行策划书

关注SEM服务公司工作的灵活程度

关注SEM公司提供的客户服务团队—成员雇佣时间、岗位级别。

3、 独立实施搜索营销计划机会与潜在风险

存在机会：工作方法由内到外，根据组织的实际情况，准确的确定SEM营销任务优先级

通过内部培训员工，可以组建一个强大、有忠诚度的SEM营销内部团队

潜在风险：专业人员寻找存在难度，内部团队关键员工流失，执行出效果时间。

规划成本

1、 自然搜索优化成本

总成本=产品线数量*单一产品线需要优化网页单个网页优化成本。

2 、付费搜索成本

总成本=关键字系列*每个关键字系列关键字数量*关键字实际消耗(价格)。

3 、人员成本

总成本=管理人员成本+自然搜索引擎人员成本+付费搜索人员成本。

完成了运营体系搭建，然后肯定就是依据运营体系去搭建团队。但是因为运营工作的繁杂，所以怎么优化人员的职责，解决人员之间的协同效率就是个难题。很多运营部门的工作职责很容易陷入，一开始人招少了，导致人人琐事缠身，绩效无法责任到人；于是就加招人手，然后又招多了，导致人浮于事。甚至有见过超过几十人团队的运营部门，仍然是采用师傅带徒弟的方法，我当时的说法就是，这是给每个能干活的人招一个不能干活的助理。结果就是没有一个高效的组织体系，这是很要命的问题。所以运营部门如何搭建这个问题值得探讨下。

一、运营职能的划分

职能的划分肯定是部门搭建的重要依据，运营的职能很宽泛，而且每家公司的运营特点也不一样，但是我们还是可以划分出一个脉络来：包括产品力、营销、运营服务、数据分析四个层面。

1、产品力

商品职能：包括服务类商品，也包括电商平台的商品品类供应。包括商品的产品力提供及部分商品包装的工作；

产品优化：无论哪种产品，重点的核心还是必须完成一个闭环过程；

产品流程：尤其针对B端产品的内外部产品的流程及标准的设定及运转；

培训标准：针对产品的内外部的培训及标准设定及监督；

2、营销

流量运营：扩大内外部引流渠道，流量精细化运营，联合渠道活动，外部投放，PC导流，移动沉淀，后期的转化率等；

用户运营：根据用户漏斗模型、RFM模型，建立用户分级运营体系；根据不同阶段的用户特征，建立对应的运营机制，提升新用户转化率，老用户ARPU值；做大用户规模，构建合理的用户结构；

活动运营：根据热门活动周期及重要的时间节点策划活动，刺激用户，增加用户贡献值，带动增长；

产品运营：根据用户数据漏斗模型，分析用户流失原因，优化产品流程，提升各个环节的转化率；策划活动促进用户对新产品的认知及新产品的用户导入；

3、运营服务

运营工具：根据运营需求策划运营工具，推出产品实现。包括但不限于：体验金、抵用券、体验课、秒杀、加息、抽奖、特权标、返现券等；

4、数据分析

业务分析：分析用户数据，运营效果，指导运营改进；根据业务需求推动数据平台及报表的建设；

运营策略：运营分析一定要根据分析结果，提供运营策略的优化建议。

二、组织结构的选择

确定了职能并不能说就是把组织架构确定了，关键还是要根据公司的实际情况，最优的方式协同起来。这就要看选择什么样的结构最为合理。从组织结构上来说，有直接的职能型组织、项目型组织、矩阵型组织。组织结构的选择是对项目产品的基础支撑，组织结构的设计也可以看做是运营本身。

1、职能型组织

职能型组织是把相同职责的人划分在一个部门里，有利于同类资源共享，互相学习提高，但公司的目标在分解到各部门。但问题就是目标很容易不一致，因为每个部门客户这时候变成了上面的管理者，都只是对领导负责，没有人对真正的客户负责。但是这也不影响，这种组织形式的价值，在大规模运作的公司，更多的推动来自公司的战略，人本身就是资源，这种组织形式的优势就是推动效率较快，每一块能有专业项上的资源沉淀。

2、项目型组织

项目型组织与职能型组织正好相反，是把各种职责的人组成一个个的项目组，团队目标一致。优势是目标清晰整齐，有利于快速推进项目；但是如果公司项目较多的情况下，会造成资源的浪费，而且对每一块的负责人提出了较高的要求。如果把产品技术团队也合并进来，这样的项目组发展下去就是事业部，甚至是独立公司。

3、矩阵型组织

矩阵型组织则是上述两种组织结构的融合，横向是产品业务线，对客户负责；纵向是资源行政线，为了资源共享。如果说职能型组织比较适合防守型的业务，项目型组织适合进攻型业务，矩阵型组织就是可攻可守。

但它也有很明显的问题：就是多头管理的问题。对员工来说，一面是部门经理，另一面是业务线经理，这样的双头领导总是很让人头疼。就算这两种职位有时可以通过兼任来解决矛盾，但对人员就提出了较高的要求。

因为产品业务线的负责人主要管事，像猎人追求成就感，具体对打仗负责；资源职能线的负责人主要管人，像农民对人负责，追求权力和控制。如果上一层的管理不当职责划分不清就会导致两个负责任扯皮不断，但是如果职能资源同时兼任产品业务线，又会导致用权力来寻求成就感，或者在KPI的重压之下，放弃猎人的追求，造成行为的短视，忽视团队能力的提升。这是人性的弱点，无法避免，目标不同导致手段不同。

三、有没有理想中的运营团队架构

肯定没有，每家企业的运营模式代表企业的核心竞争力，肯定没有最优解。而且每家企业拥有的资源和所处阶段也不同，所以团队架构本身肯定是一个不断升级的过程。

1、对目标负责阶段

对于创业初期的时候，运营的全面负责任应该是CEO，对公司内外关键资源进行协调。这个时候的运营部就是找到一个关键目标，达成公司的目标即可。这个阶段一定要避免掉两个问题：首先是要戒掉一开始就打造个什么标准化的运营团队的念头，一个新的项目，既没有人又没有资源凭什么，如果按照标准模块搭建起的运营团队肯定是扯淡，人浮于事；其次是要注意人员的培养，按目标去组织人，而不是按人来分配岗位，更重要的是要不断的在目标上去寻求更多的渠道或方式的可能性，甚至可以多个项目并存同时去尝试，快速尝试快速改正。

2、根据目标优化职能阶段

通过第一个阶段，肯定找到了一个合适的内部商业化的运营模型。无论是外部客户获取，还是内部运营协同，这个阶段就要去选择过度。可以将一些可以固化的人员固化到职能型，按照职能型去管理。但是要避免掉因组织变更带来的优势丧失，导致结果不可保障。

这个阶段肯定会存在人员的冗余，所以在这个阶段，必须做好判定，根据公司的资源资金以及快速发展趋势上，选择相应的方式来过度。既要解决人的沉淀问题，未下一阶段做好储备；又不能导致团队的崩塌或结果的不可控。

举一个二十人左右的运营组织架构的例子：

运营总监：1人

数据分析组：经理+产品分析专员+市场推广分析专员 3人

付费推广组：组长+SEM专员+SEM设计专员 3人

CRM组：组长+会员营销专员 2人

运营服务组：经理+客服+培训师 7人

设计服务组：组长+设计师2

在这个例子中，运营服务和设计服务组是基础保障，保障服务的正常运行，付费推广组是目前已验证的流量渠道，保障业务的结果可控。数据分析组是后期加上的，通过数据分析发现客户的留存存在问题，所以才增设了CRM组。在过度阶段形成了这么一个结构。

3、扁平化的矩阵式

矩阵式管理的优势都了解，但是怎么做到矩阵式，就需要前期的沉淀。包括人员的沉淀是基础，没有人怎么说都是白搭；同时企业也得具有扁平化管理的文化基因，如果缺乏这个基因，首先在沟通上就没有边界，会有无数的扯皮出现。

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