供应链绩效评价是供应链管理的重要内容,对于衡量供应链目标的实现程度及提供经营决策支持都具有十分重要的意义。
供应链企业绩效评价指标应该能够恰当地反映供应链整体运营状况以及上下节点企业之间的运营关系。评价供应链运行绩效的指标，要综合考虑节点企业的运营绩效及其对其上层节点企业和整个供应链的影响。
供应链绩效评价的内涵
随着全球制造(global manufacturing)发展，供应链管理(supply chain management，SCM)在制造业中普遍应用，成为一种新的管理模式。市场竞争不再是单个企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争。因此，供应链管理绩效评价，对供应链运作和管理尤为重要。
供应链管理的绩效评价与单个企业绩效评价的有着很大的不同：评价供应链运行绩效的指标，不仅要评价该节点企业的运营绩效；而且还要考虑该节点企业的运营绩效对其上层节点企业或整个供应链的影响等。所以对供应链绩效的界定要求更多的强调企业和合作伙伴之间的沟通协作。
从价值角度给出供应链绩效的定义为：供应链各成员通过信息协调和共享，在供应链基础设施、人力资源和技术开发等内外资源的支持下，通过物流管理、生产操作、市场营销、顾客服务、信息开发等活动增加和创造的价值总和。
供应链绩效评价体系
（一）基于供应链运作参考模型的评价体系
供应链运作参考模型(Supply Chain Operation Reference model简称SCOR)是目前影响最大应用面最广的参考模型，它能测评和改善企业内、外部业务流程，使战略性的进行企业管理(Strategic Enterprise Management简称SEM)成为可能。
Bullinger等人用SCOR框架对供应链进行了“自底向上”的绩效评价。何忠伟等人选择SCOR模型的绩效衡量指标作为基准分析的基础，对供应链流程进行绩效评价。中国电子商务协会供应链管理委员会(简称CSCC)于2003年lO月颁发的《中国企业供应链管理绩效水平评价参考模型(SCPR1.O)构成方案》，包括5个一级指标，15个2级指标和45个3级指标，也与SCOR相似。
（二）基于供应链平衡记分卡的评价体系
Robert S·Kaplan等人提出了“平衡记分卡”(Balanced Scorecard简称BSC)评价体系。BSC不仅是一种评价体系而且是一种管理思想的体现，其最大的特点是集评价、管理、沟通于一体，即通过将短期目标和长期目标、财务指标和非财务指标、滞后型指标和超前型指标、内部绩效和外部绩效结合起来，使管理者的注意力从短期的目标实现转移到兼顾战略目标实现。
该体系分别从财务角度、顾客角度、内部过程角度、学习和创新角度建立评价体系。其中，财务角度指标显示企业的战略及其实施和执行是否正在为供应链的改善做出贡献；顾客角度指标显示顾客的需求和满意程度；内部过程角度指标显示企业的内部效率；学习和创新角度显示企业未来成功的基础。
唐国锋、王丰等(2006)利用平衡记分卡法，从供应链业务流程、财务、客户、学习及发展四个方面建立绩效评价指标体系。龙子泉、高伟(2004)在对平衡记分法与基准法分析的基础上，提出了供应链绩效评价的基准平衡记分法，克服了传统的单一财务评价的模式，把财务评价与非财务评价置于新的评估体系之下。
（三）sink and Tuttle(SaT)体系
建立在“供应商——投入——加工——产出——顾客——成果”模型基础上的sink and Tuttle(SaT)体系共包含七项评价指标，即效率(投入)、有效性(成果)、生产率(产出／投入)、盈利能力、质量(加工)、创新和工作环境质量。该体系的突出特点是将企业绩效的评价与战略计划过程紧密结合在一起。
另外，常良峰(2003)认为，供应链管理的绩效评价问题实质上是对供应链整体运行状况、供应链成员以及供应链上企业间合作关系的度量，一般涉及各企业内部的绩效度量、供应链上各企业间外部合作的绩效度量以及供应链整体绩效度量三个方面。Liu等从评价因素层、评价因素指标和具体评价指标3个层次构建了一个供应链综合绩效评价指标体系，对综合评价供应链绩效有一定参考价值。史丽萍等建立了供应链企业外部绩效评价指标体系，为正确度量供应链企业外部绩效提供了依据。
供应链绩效评价应遵循的原则
随着供应链管理理论的不断发展和供应链实践的不断深入，为了科学、客观地反映供应链的运营情况，应该考虑建立与之相适应的供应链绩效评价方法，并确定相应的绩效评价指标体系。反映供应链绩效的评价指标有其自身的特点，其内容比现行的企业评价指标更为广泛，它不仅仅代替会计数据，同时还提出一些方法来测定供应链的上游企业是否有能力及时满足下游企业或市场的需求。在实际操作上，为了建立能有效评价供应链绩效的指标体系，应遵循如下原则：
◇ 应突出重点，要对关键绩效指标进行重点分析。
◇ 应采用能反映供应链业务流程的绩效指标体系。
◇ 评价指标要能反映整个供应链的运营情况，而不是仅仅反映单个节点企业的运营情况。
◇ 应尽可能采用实时分析与评价的方法，要把绩效度量范围扩大到能反映供应链实时运营的信息上去，因为这要比仅做事后分析要有价值得多。
◇ 在衡量供应链绩效时，要采用能反映供应商、制造商及用户之间关系的绩效评价指标，把评价的对象扩大到供应链上的相关企业。
供应链绩效评价研究存在的主要问题
供应链管理是个新近出现的理念，供应链绩效评价也受到越来越多的重视。先前的研究者对供应链绩效评价理论进行了非常有益的探索，但是还有诸多问题尚待解决，概括起来主要有以下几点：
很多研究的注意力放在供应链绩效的单维度评价上(如财务评价)，很少有考虑把供应链绩效作为一个跨企业的、复杂的、多维的、综合性系统来评价；
缺乏供应链整体绩效与各成员绩效关系的研究。供应链的整体绩效受到供应商、制造商、分销商、零售商等各子系统的影响和制约，各节点企业的收益与供应链的整体效益是非线性关系，因此各节点企业的利益如何协调将直接影响供应链的正常运行。但从现有的文献资料中还没有发现有谁对此作过深入的研究。而建立供应链绩效评价的层次结构模型，既要进行供应链整体绩效和各子系统绩效的评价，还要进行供应链绩效的综合评价，这是以后研究中要注意解决的问题。
一些研究主要集中于单个企业的绩效评价或买卖关系的绩效评价上，特别是供应商的选择与评价、顾客满意度的评价受到广泛的重视。这种评价思想，本质上还是从核心企业角度，而不是从供应链整体的角度来进行评价。
供应链绩效评价方法和绩效评价系统有待进一步开发。目前，对供应链绩效评价所使用的方法和手段比较少，有些还很不完善，如层次分析法有其局限性，主要表现在：它在很大程度上依赖于人们的经验，主观因素的影响很大。它至多只能排除思维过程中的严重非一致性，却无法排除决策者个人可能存在的严重片面性。比较、判断过程较为粗糙，不能用于精度要求较高的决策问题。
此外，现有的供应链绩效评价系统和工具很少能将供应链各节点企业异构数据库内的数据及时、准确的析取到评价系统的数据库中，无法实现实时的动态的绩效评价。如何开发出适合供应链绩效评价的新方法、新手段也是迫切需要解决的问题。
供应链绩效评价指标的选用
Lummus等从供应、过程管理、交货运送和需求管理4个方面列举了供应链绩效的主要考核指标。这些指标包括供应的可靠性、提前期、过程的可靠性、所需时间以及计划完成、完好订单完成率、补给提前期、运输天数、SC总库存成本、总周转时间。Beamon从定性和定量两个方面分析了供应链绩效评价指标。定性绩效评价指标包括顾客满意度、柔性、信息流与物流整合度、有效风险管理和供应商绩效。定量绩效评价指标又分为两类：一类是基于成本的指标，另一类是基于顾客响应的指标。Gunasekaran等开发了一个供应链评价战略、战术和运作层次绩效的框架，给出了关键绩效指标的一览表，强调供应链绩效指标要涉及供应商、递送绩效、顾客服务和库存与物流成本。
供应链咨询机构PRTM在SCOR(Supply Chain Operations Reference)模型中提出了度量SC绩效的11项指标，它们是：交货情况、订货满足情况(包括满足率和满足订货的提前期)、完好的订货满足情况、SC响应时间、生产柔性、物流管理总成本、附加价值生产率、担保成本、现金流周转时间、供应周转的库存天数和资产周转率。
供应链绩效评价指标的特点
根据供应链管理运行机制的基本特征和目标，供应链绩效评价指标应该能够恰当地反映供应链整体运营状况以及上下节点企业之间的运营关系，而不是孤独地评价某一供应商的运营情况。
例如，对于供应链上的某一供应商来说，该供应商所提供的某种原材料价格很低，如果孤立地对这一供应商进行评价，就会认为该供应商的运行绩效较好。若其下游节点企业仅仅考虑原材料价格这一指标，而不考虑原材料的加工性能，就会选择该供应商所提供的原材料，而该供应商提供的这种价格较低的原材料，其加工性能不能满足该节点企业生产工艺要求，势必增加生产成本，从而使这种低价格原材料所节约的成本被增加的生产成本所抵消。所以，评价供应链运行绩效的指标，不仅要评价该节点企业（或供应商）的运营绩效，而且还要考虑该节点企业（或供应商）的运营绩效对其上层节点企业或整个供应链的影响。
现行的企业绩效评价指标主要是基于部门职能的绩效评价指标，才适用于对供应链运营绩效的评价。供应链绩效评价指标是基于业务流程的绩效评价指标。
供应链绩效评价指标的作用
为了能评价供应链的实施给企业群体带来的效益，方法之一就是对供应链的运行状况进行必要的度量，并根据度量结果对供应链的运行绩效进行评价。因此，供应链绩效评价主要有以下4个方面的作用。
（1）用于对整个供应链的运行效果做出评价。主要考虑供应链与供应链间的竞争，为供应链在市场中的存在（生存）、组建、运行和撤消的决策提供必要的客观依据。目的是通过绩效评价而获得对整个供应链的运行状况的了解，找出供应链运作方面的不足，及时采取措施予以纠正。
（2）用于对供应链上各个成员企业做出评价。主要考虑供应链对其成员企业的激励，吸引企业加盟，剔除不良企业。
（3）用于对供应链内企业与企业之间的合作关系做出评价。主要考察供应链的上游企业（如供应商）对下游企业（如制造商）提供的产品和服务的质量，从用户满意度的角度评价上、下游企业之间的合作伙伴关系的好坏。
（4）除对供应链企业运作绩效的评价外，这些指标还可起到对企业的激励的作用，包括核心企业对非核心企业的激励，也包括供应商、制造商和销售商之间的相互激励。
数据化运营系统。拆开看1、数据化。首先你需要一个数据库，也许简单的SQL就够用了。自己看你的规模，和用户群体。
2、运营。 如果你是传统或者商业公司，业务驱动技术，那么运营就负责给业务部门制造武器。
你的吃穿住行，都会产生数据。
企业内部的每一步动作，都会存在数据。有些数据随着时间流逝，淹没在烦躁的社会中去了，有些数据，被我们耸耸肩，甩掉在脑后。然而，从来就没有人意识到，这些被我们忽略的，都是财富，而且是需要长期积累的财富。
选择好的数据指标
好的数据指标通常有两个基本特征，一是数据指标与目标的相关程度，用来衡量目标的期望值；二是数据指标的准确性与稳定性，以长期稳定的准确的反应目标结果。
除此之外，好的数据指标还应该包括以下特征。首先是易获取，易理解。其次是适应性强，适合不同的运营活动，适合横向与纵向的对比，且与业务的相关性比较密切。除此之外，指标的可持续性也非常重要，而且持续性表现在，口径的统一以及长期可用上。虽然说不同的阶段所关注的指标不一样，但这些指标都要满足上述特点。
数据运营指标体系的搭建套路
业界搭建数据指标体系的套路通常包括两种，一种是以精益数据分析为代表的第一指标法，通过寻找关键指标，然后利用杜邦分析法通过拆解第一关键指标的方式，围绕第一关键指标搭建运营数据指标体系；另一种是根据业务衍变过程（逻辑）构成的海盗数据指标框架：AARRR，与AARRR相近的还有类似于PRAPA,AMAT等数据指标框架。
上述两种套路，最终都殊路同归，最终指向业务核心诉求：收益。而最终将收益拆分，对不同影响因素冠以不同的套路的过程，就是数据指标体系搭建的过程。以B2C电商为例，将目标收益拆分为由客流量、转化率、客单价、购买频率和毛利润率以及成本等指标，随后又将这些核心指标根据影响因素拆分为比如SEM、EDM等单位影响模块，最终由核心指标和影响模块指标构成了完整的数据运营体系。
立体化的数据指标体系
核心指标，影响因素和发展阶段将数据指标变的立体化。由核心指标与影响模块构成的数据模块，伴随着业务发展阶段的变化而变化，最终形成立体化的数据指标体系。
数据指标体系的立体化可以从四维空间的角度去理解，首先的立体化是核心数据指标以及对应因素影响因素所构成的二维数据指标系，随着业务的发展以及人员分工的细分，并在此基础上引入了岗位层级关注度，至此二维数据指标系由二维转变为三维，最终形成一个一个的数据指标模块。其次，随着时间的推移的，业务发展阶段不同关注的核心指标不同，最终形成数据指标模块的动态衍变，最终将数据指标模块衍变为立体化的数据指标体系。
你的吃穿住行，都会产生数据。企业内部的每一步动作，都会存在数据。有些数据随着时间流逝，淹没在烦躁的社会中去了，有些数据，被我们耸耸肩，甩掉在脑后。然而，从来就没有人意识到，这些被我们忽略的，都是财富，而且是需要长期积累的财富。
选择好的数据指标
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除此之外，好的数据指标还应该包括以下特征。首先是易获取，易理解。其次是适应性强，适合不同的运营活动，适合横向与纵向的对比，且与业务的相关性比较密切。除此之外，指标的可持续性也非常重要，而且持续性表现在，口径的统一以及长期可用上。虽然说不同的阶段所关注的指标不一样，但这些指标都要满足上述特点。
数据运营指标体系的搭建套路
业界搭建数据指标体系的套路通常包括两种，一种是以精益数据分析为代表的第一指标法，通过寻找关键指标，然后利用杜邦分析法通过拆解第一关键指标的方式，围绕第一关键指标搭建运营数据指标体系；另一种是根据业务衍变过程（逻辑）构成的海盗数据指标框架：AARRR，与AARRR相近的还有类似于PRAPA,AMAT等数据指标框架。
上述两种套路，最终都殊路同归，最终指向业务核心诉求：收益。而最终将收益拆分，对不同影响因素冠以不同的套路的过程，就是数据指标体系搭建的过程。以B2C电商为例，将目标收益拆分为由客流量、转化率、客单价、购买频率和毛利润率以及成本等指标，随后又将这些核心指标根据影响因素拆分为比如SEM、EDM等单位影响模块，最终由核心指标和影响模块指标构成了完整的数据运营体系。
立体化的数据指标体系
核心指标，影响因素和发展阶段将数据指标变的立体化。由核心指标与影响模块构成的数据模块，伴随着业务发展阶段的变化而变化，最终形成立体化的数据指标体系。
数据指标体系的立体化可以从四维空间的角度去理解，首先的立体化是核心数据指标以及对应因素影响因素所构成的二维数据指标系，随着业务的发展以及人员分工的细分，并在此基础上引入了岗位层级关注度，至此二维数据指标系由二维转变为三维，最终形成一个一个的数据指标模块。其次，随着时间的推移的，业务发展阶段不同关注的核心指标不同，最终形成数据指标模块的动态衍变，最终将数据指标模块衍变为立体化的数据指标体系。
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