一名SEM的职业生涯规划应该什么样的？

1. 运营

这是我思考得最久的一个答案。或许跟我的从业经历有关系，一直以来都是网络推广、营销方面，对电子商务也很感兴趣，现在所在的企业，也是一家颇具规模的电商公司。在这样的电商环境里做了几年时间的PPC，耳濡目染，让我意识到了自己的渺小，催使着我想去了解电商的各个环节：产品、网站、活动策划、供应链、物流、数据分析、一线、售后等等，让我对电子商务有了更深的理解。这种对电商本质的理解，也让我做PPC更加得心应手，能够更为宏观的布局账户结构、推广关键词，也意识到了，其实就算是PPC，自己也还有很多没有做好，需要提高的地方。

一切市场活动的本质，都是营销；PPC，只是其中一个环节。演艺圈里，有唱而优则演之类的，PPC小学毕业了，为何semer不向更高的市场活动迈进了？

当你接手一个完整的项目，去谋划这个项目的一切：产品哪里来、什么包装、怎么定价、策划网站内容、什么风格、选什么服务器和程序、定期的活动策划、如何推广、包邮还是货到付款、选择哪个快递公司、新访客和熟客、回头客的数据分析、一线售后的话术诸如此类，你还会去纠结于某个关键词无法置左，无法优化成三星词么？站得高了，眼界自然开阔了。

就算我们现在只是一个semer，你永远也只想做一个semer，也应该去深刻的理解，你所做的那个项目的营销本质，如此，你才能学会从大处着眼，才能更好的做好sem。

接触电商运营，是电商semer可以去努力的方向。

运营的路，比sem难走，但更高、更远、更宽广。

2. SEM客户经理

如果你在一家甲方公司做了几年的sem，通常来讲都会感觉到疲倦了，有时也会怀疑自己的账户操作能力，非常渴望能接触到更多的项目，操作更多的账户，以检阅自己的水平到底有多高，顺便也练点级，打打小怪当做以后的资本。

但很遗憾，在甲方你没有这样的机会，每天面对的，还是那几个自己做了几年的账户，闭着眼睛，都可以想象出来它们的情况。当然，稳定也是非常好的事情。但如若你心有不甘，想要在sem上更进一步的话，单纯的sem，可以进入一家好的sem服务公司。那里有更加完整的优化方案、系统的sem知识、优秀的在线sem投放系统、数据分析工具、更多的行业和项目、更多的实践机会和操作案例，还有一群跟你差不多水准的semer——当然，这只是我的想象，毕竟我没有sem服务公司的从业经历。

不过，如果一家好的sem服务公司它不具备这些条件，那么它能够持久的生存在这个行业，堪称奇葩。sem归根到底，也是做生意。你不能给boss提供赚钱的服务，boss们也不会傻到被你连续忽悠好几次。我偶尔去参加百度的各种会议，听到了很多sem服务公司的名字。所以，机会不少。如果你觉得自己遭遇到了职业发展的瓶颈期，如果想单纯的提高自己的sem水平，不妨考虑一下乙方sem服务公司。

3. 单干

这个挺常见的。有些semer在原公司接触到了某些项目，觉得做做百度推广每个月能赚不少，而自己是做百度竞价的高手，于是立马辞职单干。

可是发现当自己做起来，并不是原本自己所想的那么简单。其实单干比运营的压力更大，路更难走。现在的竞价市场，很多行业都是一片红海，到处是鲜血淋漓，如若选择单干，一定要记得拉上几个人，拉点投资，组个团队更加靠谱——尤其是好的销售。

4.稳定压倒一切

在一家公司做了几年，同时又能达到小学毕业水平的semer，通常来讲，只要他不主动走，想必Boss也不会无缘无故的赶他走。好好的呆着，也不是什么坏事。外面的世界很精彩，外面的世界也很无奈，任何选择，都不是绝对完美的，高回报的同时，也会有高风险，跳槽、换行业、换职业经常会出现水土不服的情况。

所以，一定要遵从自己的内心。如果你在那家公司能够开开心心安安稳稳的工作到老，这何尝不是一种幸福呢?生活啊，归根结底，就是活着，如果要加一个修饰语，那么则是：平淡的活着。

外面的世界很精彩，外面的世界也很无奈，任何选择，都不是绝对完美的，高回报的同时，也会有高风险，跳槽、换行业、换职业经常会出现水土不服的情况。所以，一定要遵从自己的内心。如果你在那家公司能够开开心心安安稳稳的工作到老，这何尝不是一种幸福呢?生活啊，归根结底，就是活着，如果要加一个修饰语，那么则是：平淡的活着。

5.其他，譬如培训

SEM的市场需求虽然不是很大，但也不小。而且这个行业还普遍缺人，能创办一家好的培训公司，也是非常好的选择。不过，系统的培训不单单只是实践的能力，还包括系统的基础知识、广泛的互联网知识、良好的口才和授课技巧、PPT制作水准等。

倾听你内心的声音，选择最适合你的路。开心就好——送给所有semer。

我们可以用四个字来说明：智、优、简、正，下面分别来解析一下什么是“智、优、简、正”。

1.智——给用户看到他想看的内容

满足客户搜索诉求的核心点：落地页和搜索词的相关性，用户能否快速获取所需信息。

关键词-落地页强相关

内容强相关：落地页是关键词相关的详细页面，充分介绍产品信息

千词千面：搜什么出什么，不同的关键词对应不同的落地页

重点信息：置于首屏上方，便于直接定位诉求

Bad Case：落地页和搜索词不相关

①地域不匹配。

②搜索类目不匹配，例如：搜索《三生三世枕上书》电视剧，结果为小说。

③不区分产品，一个页面投所有关键词。

用户获取信息智能

①时效性高：针对时效性高的产品信息，如商品价格、小说、招聘信息、天气、利率、二手交易等，实际结果需要满足用户时效需求；

②获取信息便捷：需要保证用户用最低成本获取所需要内容，如：无需二次检索；重要内容明显，无需隐蔽要翻好多页查找；无需下载APP便可获取所需内容；

③信息获取权限：页面内信息获取流畅，不需要注册、付费、授权等形式即可获取；

④感知连贯：页面配图、摘要、标题连贯，无截断、无乱码、信息一致。

2.优——内容质量高且专业

搭建一个高质量的落地页需要做到：内容高质、专业可信。

内容质量（内容丰富+时鲜性好）

丰富性：形式多元，可以深入浅出，引发思考，编辑精良，拓展与主体关系密切，对用户有价值且反馈好。

时鲜性：对于非强时效性内容，去除老旧资源的需求，时间应该为2年内的活跃资源。

专业可信（可信+知名+专业）

可信度：具有解释权的官方网站或权威网站，有注册备案信息。

知名度：有一定知名度和受众群体。

专业度：发布内容专注于某领域。

3.简——用户体验好

落地页网民体验三要素：加载速度，浏览顺畅度，交互舒适度。

加载速度：速度理想0～1s；速度一般1～3s；速度极慢大于3s。

交互舒适：

滑动顺畅：页面滑动顺畅，tab切换，视频播放无卡顿。

功能友好：落地页可回退，链接可点，无多余步骤和功能。

交互舒适：交互操作符合习惯。

浏览顺畅：

移动适配：落地页兼容不同移动设备，无pc页投移动的情况。

排版布局：重点突出，结构合理，导航明确；首屏主体内容>50%，信息层级清晰合理，主体无折叠。

字号间距：阅读舒适，字号>10pt，字号和行高比率>1.4。

页面浮窗：符合浮窗规则，不遮挡主体内容和功能，无弹窗，无超高，无闪动。

浮窗规则：

浮窗功能条可出现在底部，圆形咨询提示按钮可设置在两侧。

浮窗最多一个且面积≤屏幕10%，侧边按钮（左侧或右侧），最多一个，单侧总面积≤1c㎡图表文字清晰功能不重复、无闪动、抖动、跳跃。

4.正——满足内容基线

完成了运营体系搭建，然后肯定就是依据运营体系去搭建团队。但是因为运营工作的繁杂，所以怎么优化人员的职责，解决人员之间的协同效率就是个难题。很多运营部门的工作职责很容易陷入，一开始人招少了，导致人人琐事缠身，绩效无法责任到人；于是就加招人手，然后又招多了，导致人浮于事。甚至有见过超过几十人团队的运营部门，仍然是采用师傅带徒弟的方法，我当时的说法就是，这是给每个能干活的人招一个不能干活的助理。结果就是没有一个高效的组织体系，这是很要命的问题。所以运营部门如何搭建这个问题值得探讨下。

一、运营职能的划分

职能的划分肯定是部门搭建的重要依据，运营的职能很宽泛，而且每家公司的运营特点也不一样，但是我们还是可以划分出一个脉络来：包括产品力、营销、运营服务、数据分析四个层面。

1、产品力

商品职能：包括服务类商品，也包括电商平台的商品品类供应。包括商品的产品力提供及部分商品包装的工作；

产品优化：无论哪种产品，重点的核心还是必须完成一个闭环过程；

产品流程：尤其针对B端产品的内外部产品的流程及标准的设定及运转；

培训标准：针对产品的内外部的培训及标准设定及监督；

2、营销

流量运营：扩大内外部引流渠道，流量精细化运营，联合渠道活动，外部投放，PC导流，移动沉淀，后期的转化率等；

用户运营：根据用户漏斗模型、RFM模型，建立用户分级运营体系；根据不同阶段的用户特征，建立对应的运营机制，提升新用户转化率，老用户ARPU值；做大用户规模，构建合理的用户结构；

活动运营：根据热门活动周期及重要的时间节点策划活动，刺激用户，增加用户贡献值，带动增长；

产品运营：根据用户数据漏斗模型，分析用户流失原因，优化产品流程，提升各个环节的转化率；策划活动促进用户对新产品的认知及新产品的用户导入；

3、运营服务

运营工具：根据运营需求策划运营工具，推出产品实现。包括但不限于：体验金、抵用券、体验课、秒杀、加息、抽奖、特权标、返现券等；

4、数据分析

业务分析：分析用户数据，运营效果，指导运营改进；根据业务需求推动数据平台及报表的建设；

运营策略：运营分析一定要根据分析结果，提供运营策略的优化建议。

二、组织结构的选择

确定了职能并不能说就是把组织架构确定了，关键还是要根据公司的实际情况，最优的方式协同起来。这就要看选择什么样的结构最为合理。从组织结构上来说，有直接的职能型组织、项目型组织、矩阵型组织。组织结构的选择是对项目产品的基础支撑，组织结构的设计也可以看做是运营本身。

1、职能型组织

职能型组织是把相同职责的人划分在一个部门里，有利于同类资源共享，互相学习提高，但公司的目标在分解到各部门。但问题就是目标很容易不一致，因为每个部门客户这时候变成了上面的管理者，都只是对领导负责，没有人对真正的客户负责。但是这也不影响，这种组织形式的价值，在大规模运作的公司，更多的推动来自公司的战略，人本身就是资源，这种组织形式的优势就是推动效率较快，每一块能有专业项上的资源沉淀。

2、项目型组织

项目型组织与职能型组织正好相反，是把各种职责的人组成一个个的项目组，团队目标一致。优势是目标清晰整齐，有利于快速推进项目；但是如果公司项目较多的情况下，会造成资源的浪费，而且对每一块的负责人提出了较高的要求。如果把产品技术团队也合并进来，这样的项目组发展下去就是事业部，甚至是独立公司。

3、矩阵型组织

矩阵型组织则是上述两种组织结构的融合，横向是产品业务线，对客户负责；纵向是资源行政线，为了资源共享。如果说职能型组织比较适合防守型的业务，项目型组织适合进攻型业务，矩阵型组织就是可攻可守。

但它也有很明显的问题：就是多头管理的问题。对员工来说，一面是部门经理，另一面是业务线经理，这样的双头领导总是很让人头疼。就算这两种职位有时可以通过兼任来解决矛盾，但对人员就提出了较高的要求。

因为产品业务线的负责人主要管事，像猎人追求成就感，具体对打仗负责；资源职能线的负责人主要管人，像农民对人负责，追求权力和控制。如果上一层的管理不当职责划分不清就会导致两个负责任扯皮不断，但是如果职能资源同时兼任产品业务线，又会导致用权力来寻求成就感，或者在KPI的重压之下，放弃猎人的追求，造成行为的短视，忽视团队能力的提升。这是人性的弱点，无法避免，目标不同导致手段不同。

三、有没有理想中的运营团队架构

肯定没有，每家企业的运营模式代表企业的核心竞争力，肯定没有最优解。而且每家企业拥有的资源和所处阶段也不同，所以团队架构本身肯定是一个不断升级的过程。

1、对目标负责阶段

对于创业初期的时候，运营的全面负责任应该是CEO，对公司内外关键资源进行协调。这个时候的运营部就是找到一个关键目标，达成公司的目标即可。这个阶段一定要避免掉两个问题：首先是要戒掉一开始就打造个什么标准化的运营团队的念头，一个新的项目，既没有人又没有资源凭什么，如果按照标准模块搭建起的运营团队肯定是扯淡，人浮于事；其次是要注意人员的培养，按目标去组织人，而不是按人来分配岗位，更重要的是要不断的在目标上去寻求更多的渠道或方式的可能性，甚至可以多个项目并存同时去尝试，快速尝试快速改正。

2、根据目标优化职能阶段

通过第一个阶段，肯定找到了一个合适的内部商业化的运营模型。无论是外部客户获取，还是内部运营协同，这个阶段就要去选择过度。可以将一些可以固化的人员固化到职能型，按照职能型去管理。但是要避免掉因组织变更带来的优势丧失，导致结果不可保障。

这个阶段肯定会存在人员的冗余，所以在这个阶段，必须做好判定，根据公司的资源资金以及快速发展趋势上，选择相应的方式来过度。既要解决人的沉淀问题，未下一阶段做好储备；又不能导致团队的崩塌或结果的不可控。

举一个二十人左右的运营组织架构的例子：

运营总监：1人

数据分析组：经理+产品分析专员+市场推广分析专员 3人

付费推广组：组长+SEM专员+SEM设计专员 3人

CRM组：组长+会员营销专员 2人

运营服务组：经理+客服+培训师 7人

设计服务组：组长+设计师2

在这个例子中，运营服务和设计服务组是基础保障，保障服务的正常运行，付费推广组是目前已验证的流量渠道，保障业务的结果可控。数据分析组是后期加上的，通过数据分析发现客户的留存存在问题，所以才增设了CRM组。在过度阶段形成了这么一个结构。

3、扁平化的矩阵式

矩阵式管理的优势都了解，但是怎么做到矩阵式，就需要前期的沉淀。包括人员的沉淀是基础，没有人怎么说都是白搭；同时企业也得具有扁平化管理的文化基因，如果缺乏这个基因，首先在沟通上就没有边界，会有无数的扯皮出现。

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