企业绩效管理的作用和方法

导语：绩效管理是人力资源管理的一个核心内容，但目前不少国有企业的绩效管理仍然存在不少误区。如何对员工绩效进行考核，是企业管理者所面临的一个重大问题，我们应从管理观念上入手，让绩效考核体系在企业的整体管理环境中发挥优势，以使企业的管理体系形成正态发展趋势。

企业绩效管理的作用和方法

　 　一、了解绩效管理的战略意义

绩效管理是各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效，从战略层次来说，绩效是一种战略整合的方法。因此，准确地说绩效管理获得良性循环是经历了绩效考核，激励控制等环节。

二、绩效考核管理体系的误区

绩效考核是依据既定的标准，通过一套正式的结构化制度和系统的方法来评定和测量员工对职务所规定职责的履行程序，以确定其工作成绩的一种管理方法。

误区之一：把绩效考核等同绩效管理

绩效考核与绩效管理，二者既有联系又有区别。绩效考核仅仅是绩效管理上的一个环节，它与绩效计划、绩效实施、绩效反馈与面谈以及绩效结果应用共同组成一个整体。盲目地把绩效考核当作绩效管理，不但使绩效考核的作用大打折扣，而且也会对绩效管理产生抵触情绪，无法体现绩效管理的价值。

误区之二：对考核定位的模糊与偏差

考核的定位是绩效考核的核心问题，直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常是考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力物力，结果不了了之。

误区之三：对绩效管理的认识有局限性

许多国有企业的绩效管理工作趋于形式化，往往会把绩效考核的成绩与工资挂钩，一定时间内，员工会非常紧张，怕自己因业绩不好影响收入或面子上过不去，工作业绩在能在短时间内得到提升。

但是，经过一段时间运作后发现就算绩效达不到目标要求也只仅是扣点分或小数额的钱，思想便会处于麻木状态了，造成了绩效考核达不到改进和激励的作用。其实绩效体系必须获得激励体系的良好支撑，才能充分地发挥作用，但是绩效不应仅仅与工资和奖金挂钩，这样会使员工认为实行绩效管理体制就是涨工资或减工资。其实应该使激励的手段多样化，如：员工个人能力的发展，承担更多的工作责任，获得职位的提升以及获得公开的'精神奖励等方式才能使绩效管理起到良好的效果。

误区之四：绩效考核与的其它工作环节衔接不好

企业人力资源部门为了及时发现企业的问题及解决问题，会制定一套合适企业的绩效考核方案，但企业许多部门则会把绩效管理当成是人力资源部的事，各部门只是形式化的填写考核表格，即使上报考核结果也认为是在为人力资源部做事，这种片面的想法造成了绩效考核达不到应有的效果。

其实，在绩效管理过程中，各管理部门的管理者担任着多重的身份，即：辅导员+记录员+裁判员，他们将根据事实评价员工的绩效水平，能对员工一段时间内的绩效进行客观、公正地考核评价。因此，要想做好绩效考核，还需各管理部门领导的充分配合。

三、解决问题，实现绩效管理各环节的有效整合

绩效管理体系的最大的特点是能够将每个个体的绩效与公司整体的战略目标结合起来，员工可以通过绩效管理发现自己具有潜在的优势领域，同时改进自身的不足提高绩效效能。因此，完善绩效管理体系，建立建全反馈机制是实现绩效管理环节的有效整合。

完善的绩效管理体系必须以绩效计划、绩效实施、绩效反馈以及绩效改进四个环节为基础，结合企业的组织架构和业务流程，建立“立体”的绩效管理体系。立体即：意味着绩效管理体系既要和企业自上而下的目标体系、组织结构体系相一致，又要确保绩效管理能够为业务流程的改善服务，同时还必须考虑到体系本身在过去的绩效确认、未来的绩效提高之间的动态结合。

所以企业应该要利用制度保证绩效管理体系的正常推进，通过多种形式对员工进行宣传及培训，促进企业管理者及员工的积极参与提高全员的认知度，并在此体系实施过程中明确绩效管理中的责任，建立有效沟通制度，建立与绩效管理相关的信息透明制度，给予绩效管理推进工作中优秀的个人和部门荣誉(或奖励)。通过评价主体、评价内容、评价方法、评价周期、评价过程等五个方面对员工一定时期内的表现进行评价，用绩效反馈来让员工了解自己的绩效状况，向员工传达企业的期望，并帮助员工改进工作绩效，达到绩效考核的目的。

四、绩效考核的应用

可用于员工晋升、晋级及提薪的考评依据。通过对员工传递考评改进信息时，与员工共同探讨出改进绩效的方法，出于对员工个人职业生涯发展方向的考虑还可以与员工共同制定出长远的工作绩效及工作能力改进的规划及其在企业中未来的发展规划。

五、结论

综上所述，企业管理者应从绩效管理的误区中走出来，认识绩效管理的真正内涵与意义，结合企业自身的情况，运用全面的绩效管理模式，有效的整合绩效的各个环节，让全员重视参与绩效，增强员工的责任感和使命感，使绩效管理真正成为推动企业和员工发展的重要有效手段。

导语：绩效管理是人力资源管理的一个核心内容，但目前不少国有企业的绩效管理仍然存在不少误区。如何对员工绩效进行考核，是企业管理者所面临的一个重大问题，我们应从管理观念上入手，让绩效考核体系在企业的整体管理环境中发挥优势，以使企业的管理体系形成正态发展趋势。

企业做好绩效管理的方法

一、企业实施绩效管理的主要做法

过去，不少企业改革以精简、高效、扁平化为原则，按集团式的管理模式，结合核心业务流程再造，精简部门、精简人员、改革薪酬，重新设计薪酬结构与分配。这三项改革虽然取得了一定的成效——优化了队伍结构、提升了内部管理、提高了整体竞争力。

但与此同时，部分员工也出现了不稳定心态，企业急需完善系列的配套措施，在制度上确立清晰的主流价值观，正确引导员工的心态，在机制上充分发挥人才的主观能动性，从而进一步深化改革、巩固改革的成效。为此，企业应把员工最关心的薪酬分配作为深化改革的突破口。首先，建立科学合理的绩效考评体系，通过科学合理的绩效考核机制引导员工正确评价自我其次，以体现业绩导向的原则完善薪酬分配，充分激发“人”的积极性。

企业绩效管理的设计主要按照ISO9000和14000的管理标准，结合自身行业特点与企业的管理实际，对绩效管理的理论进行改良，构建绩效考评体系，主要包括如下内容：

一是构建包括关键业绩指标KPI与基础业绩指标CPI的日常绩效考核指标体系。二是构建绩效管理组织体系：设立企业绩效考评领导小组，由公司董事长亲任组长，下设企业绩效考评工作小组日常工作由人力资源部协调处理。三是构建绩效考核评价体系。

1、对部门绩效的考核评价(以月度为考核周期)

企业每月对各部门月度KPI指标及实际工作完成情况进行考核，部门的绩效考核成绩都由KPI考核分和CPI考核分两部分组成。原则上部门的考核成绩视同部门领导的绩效成绩。

2、对个人绩效的考核评价

月度考核评价：部门考评小组依据月度员工考核量表对员工进行考评和绩效沟通。月度考核结果与当月的效益工资挂钩。年度等级考评：企业每年开展年度等级考评，综合采用360度评分、专业技能测试等方式，对员工能力素质与职业素养进行考核评价，考评内容包括工作态度、业务知识、岗位技能、工作业绩四大部分。考评结果与员工的`工资收入档次直接挂钩。对个人的月度考核与年度考评，在考核周期上较好地解决了短期考核与中期考评的有机结合，从而促使绩效管理的业绩导向与激励作用得以充分发挥。

3、构建以业绩为导向的薪酬体系

结合福利、绩效等因素对原有的薪酬分配体系进行健全和完善：员工工资由固定工资与浮动效益工资组成固定工资由年度考评结果定级，浮动效益工资与企业的效益和员工所在部门的经营考核结果挂钩。企业高管人员和中层管理人员的效益工资由公司一级分配其他员工效益工资则由部门根据部门实际效益工资总额和员工个人绩效考核结果进行二次内部分配。

二、企业实施绩效管理的效果

企业实施的战略性绩效管理，以“加强沟通、上下一致、持续改进”为核心，运用科学的评估方法，对部门群体和员工个体的行为表现、工作业绩以及综合素质进行全面的监测、考核、分析、评价和反馈，同时不断强化绩效的沟通功能与激励功能，最终结果将促成部门与员工业绩的共同成长。战略性绩效管理推动企业内部形成了讲求业绩、鼓励进步的管理氛围，有力地促进了人力资源管理效能的提升。

1、人力资源管理理念不断健全

为了确保绩效考核的客观性与公正性，要求各层级加强对员工日常表现资料的积累，建立完善而系统的员工个人动态管理资料档案。经过几年的实践，企业统一规范了员工档案的格式，各层级对人员的管理也日益规范、到位。同时，在逐步引入绩效管理、不断夯实人员管理的基础上，逐步建立了现代人力资源管理体系，原来单项的、分散的人事管理开始向系统的、整合型的人力资源管理转变，真正地做到了制度创新、发挥实效。

2、企业员工执行能力大幅度提升

绩效管理系统的先进管理理念及实用管理工具，强化了部门及员工层面开展工作的计划性和效率性，并以月度、季度计划的形式，使企业整体战略和部门工作得以落到实处和细处，从而大大提升工作效率和效益。

随着绩效管理思想日益广泛的传播和人们对其认识的深化，绩效管理这一理念被越来越多的中国企业家所重视。他们认识到：绩效管理将是企业培育企业竞争力最为重要的管理制度体系。因此，建立、实施有效地绩效管理体系有助于越来越多的企业走向成功。

企业做好绩效管理的方法有哪些

一、企业绩效考核失败的四大原因

1、绩效管理的组织

首先，组织要求所有的绩效考核结果都要书面记录，但是在绩效考核过程中，难免有情绪上的主观臆断，一旦形诸笔墨，便成为长久记录，影响员工至为深远。为此管理者往往采取回避态度，不敢轻易触及。

其次，组织常将员工的绩效考核结果作多方面用途，通常一项考核事件的曝光频率愈高，管理者所承受的压力也愈大，困扰也愈多。管理者基于这些顾虑，不愿真正实施考核。

2、绩效管理实施者

中国人向来以不得罪人为处世之本，中庸哲学的文化积淀深厚，大多数管理者不愿扮“黑脸”做反面评价。因此只要有“头痛人物”，便设法延缓绩效评估工作，幻想问题会自行消失。对员工而言，这无疑是一种误导。

有些主管还顾虑另一问题：对于绩效考核结果差的员工会造成负面效果，打击员工的工作信心和团队士气。在管理人员如此不情愿的心态下，所做的绩效考核也必定含糊不清，无法对员工形成正面、有效的引导作用。

3、员工方面

主管或组织者的偏见或无意造成的小差错，都足以给企业绩效考核带来不小的失误，也会让接受绩效考核的员工成为牺牲品。多大数的员工认为企业的绩效考核过程不够周密，自己最好的一面往往难有机会呈现给管理者。他们常认为所谓的“普通”、“差强人意”、“合乎标准”等评语，只不过是管理者令人泄气的应付罢了。

4、绩效考核本身存在的问题

很多企业的绩效考核标准的设定与评价方式不明确、考核实施的流程不当、考核的信度与效度不明显、绩效考核结果没有和员工的绩效改进相结合、企业其他管理系统缺乏对绩效考核系统的支持等问题都是造成企业绩效考核失败的原因。企业自以为找到了一个有效的管理“武器”，然而由于在操作过程中走了样，造成绩效考核走过场，流于形式，先进成了“轮流坐庄”，落后“轮流背赃”，以至于最后管理者不想考，员工不愿被考，人力资源管理人员也没兴趣组织考。

二、企业避免绩效管理失败的四种方法

从以上问题可以看出，企业实施绩效管理不是一蹴而就的事情，必须要建立一套有效的绩效管理体系。因此，坚持全面的、系统的与辩证的观念，切实把绩效管理落到实处，应成为企业开展绩效管理工作的基点。

1、让正确的绩效管理理念深入企业全体员工，消除和澄清对绩效管理的错误及模糊认识

绩效管理不是管理者对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”。绩效考核的目的不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处和短处以便让员工及时改进、提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，绩效管理虽是按企业行政职能结构形成的一种纵向延伸的管理体系，但也应是一种员工和管理者双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的深层次沟通。通过沟通考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺，而且借助纵向延伸的绩效管理体系，在公司中形成价值创造的传导和放大机制。

绩效管理是手段，不是目的，如果企业绩效管理不能激发员工成长，进而促进企业发展，那么绩效管理就成了形同虚设的“形式”。企业管理者若只想运用绩效考核来控制员工，结果更可想而知。因此，尤其要提升担当绩效考核工作的管理者的现代经理人意识、素质和能力，真正使企业各层级管理者在企业的所有管理活动中发挥牵引力。

2、进行工作分析，制订切实可行的考核标准

为了确保形成一套科学有效的考核标准，进行有效的工作分析，确认每个员工的绩效考核指标就成为确立考核标准的必须环节。企业应通过调查问卷、访谈等方式，加强与各层级管理者和员工之间的沟通与理解，为每位员工做出工作职位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的了解，也使员工从心理上进入接受考核的状态。不同的岗位、不同的职责要求对应不同的工作职位说明书，绩效考核的指标也有所不同。在对绩效考核指标的把握上宜精不宜多，抓住关键绩效指标宜明确不宜模糊，缺什么考什么宜敏感不宜迟钝，尽量有效量化。

3、让绩效管理体系成为企业价值创造与价值分配体系的中介

企业管理的关键是要在管理过程中形成管理回路，形成企业成长的正向反馈机制，这也是比尔盖茨所描述的企业成长机制。绩效评价作用的有效性，或者说绩效评价要真正在企业的价值创造中发挥牵引和激励作用，必须要发挥好企业价值分配的杠杆作用，这是一个根本性的问题。价值分配不仅仅包括物质利益的分配，也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等等。从现在的.物质分配来看，主要有工资、奖金、福利津贴以及远期收入。

在工资方面，要使员工的个人工作能力、绩效在工资的组成结构中占有合理的位置，并成为个人工资提高的主要因素。当然，更重要的是要加强工作本身对员工的激励作用，不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋给有创造性、进取心的高绩效员工，给他们更大的职业生涯发展空间。同时，对优秀的管理人员和研发人员给予股票或股票期权，使之成为他们的“金手铐”。这其中绩效考评价要真正成为企业组织内部成员间价值分配的客观、合理依据。

4、形成有效的人力资源管理机制

绩效管理工作作为企业人力资源开发与管理的一个重要方面，它的顺利进行离不开企业整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，同时绩效管理也要成为公司企业文化建设的价值导向。企业必须以整体战略眼光来构筑整个人力资源管理体系，让绩效管理与人力资源管理的其他环节(如培训开发、管理沟通、岗位轮换、晋升等等)相互联结、相互促进。可以这么说，一个公司如果建立不了人力资源管理的良性机制，在如今的时代是难以生存下去的。

当然，由于中国市场经济刚刚起步，中国还缺乏大量的职业化的企业，还缺乏大量的有较高职业素养的员工，还缺乏一大批具有丰富企业经营管理经验的职业经理人，在企业绩效管理工作中，人力资源管理工作中，在企业整体管理运作中，我们都存在这样那样的问题，都经历过这样那样的失败或者痛苦，但是只要我们在不断努力，不断改善，不断进步，我们充分相信，我们的企业就能够得到持续稳定的发展!

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