IT服务外包工作的标准流程？

企业IT外包服务流程分为两个阶段：

一． 第一阶段为“设备调研”，在这个阶段，IT工程师会对公司的网络设备、计算机设备、外围设备、软件使用情况进行详细的调研和记录。 这个过程有助于工程师未来上门排除故障时缩短所需要的服务时间，具体工作如下：

1.1 建立全面设备档案，包括设备编号、购买时间、保修期限、使用人、详细硬件配置和软件配置；

1.2 根据设备硬件配置，建立每台设备的驱动程序库；

1.3 建立网络维护文档，包括网络结构图、网络设备（交换机、路由器和服务器）的具体配置调试说明等；

1.4 建立软件使用手册，包括操作系统、常用软件的安装流程，特殊软件的建立过程和维护说明等；

1.5 建立标签体系，与设备编号一一对应，避免由于使用人的变更造成管理上的混乱；

1.6 登记特殊设备，并建立相关FAQ文档；

1.7 建立网络管理系统，通过指定网络管理软件，建立网络运行状况的直观图象显示；

1.8根据计算机具体硬件配置建立操作系统备份库，若为兼容机并具体硬件型号较杂，应建立起相同配置机型较多的系统备份库，以及一些重要机器的系统备份库。（如财务，人事，主管，经理等）；

1.9统计出公司软件需求列表及版权情况，建立起公司所有常用软件的备份库并实施到局域网中方便安装，更新。

二．第二阶段为“方案制定”。这个阶段很容易被广大公司所忽视。很多企业搭建了基础网络后，虽然已经可以使用最基本的网络应用服务，例如：文件共享、宽带访问共享、打印机共享等，但是由于不重视网络安全、数据备份、权限管理、良好的操作规范，引起IT设备故障及网络故障频频发生，严重影响到工作效率。问题产生的原因主要是网络管理人员不专业，对网络架构缺乏大局观。所以频繁陷入解决故障的事后处理中，不能做到对故障发生的事先防范。在这个阶段，外包公司会根据企业的业务需要和设备状况量身定。

每个行业都需要创新，可并非每个“第一”都具有同样的深远意义。

作为新中国第一家公开上市的商业银行，“001”的股票代码奠定了深发展在中国证券业的龙头地位。也许是把重心放在了证券，也许是股市的风头遮掩了其他方面的风采，当招商银行凭借一卡通行遍中国的时候，深发展的威名却还是停滞在沪深两地。直到传出深发展以3亿元签下中国银行业的首个灾备外包大单，不那么关心银行的人才发现，不经意间深发展也拿下了中国IT外包的第一，吸引到全国上下不少曾经失去的注意力，但深发展却不愿意对此发表更多的声音。

已经向IT服务转型的集成商们十分欣喜，因为从中他们看到了未来发展的方向和更多的持续性生意。都认为银行业的IT外包已经是大势所趋，可追究灾备外包的根源，对深发展而言多少有些迫不得已。作为中小银行企业，深发展更看重的还是商业利益。看上去，外包了灾备这个非核心业务的IT建设，深发展失去了对灾备项目的部分控制力，或多或少，大银行对商业化数据中心的安全性还有些许担心，深发展对此却没有太多顾忌。毕竟，完备而成熟的灾备技术已经可以免除银行的部分忧虑，投资少见效快的外包项目更让深发展赢得了在运营层面信息化的宝贵时机。

放眼整个启而不动的银行IT外包市场，集成商们总不明白为什么银行总愿意独自进行信息化的艰巨努力，金融业务与IT应用，银行与IT企业的关系经过多年磨合已经十分紧密，可银行还总是把集成商们排斥在核心业务的边缘。

大银行不愿失去对IT系统的控制力，受到了技术储备、信任机制和成本核算三个关键问题困绕的系统集成商对银行一直没有什么说服力。显然，要想提高对银行客户的附着力，集成商还需要从很多方面进行长期的努力。也许这个中国首个银行IT外包的长期协议因为远离银行的业务核心，缺少轰动效力，也许因为深发展是中小银行，并不能预示这一领域的服务市场就此敞开，但这个项目还是减轻了深发展的IT负担又让高阳获得了利益。对于竞争激烈的银行业，IT外包已经不再是单纯的得失问题，当集成商为了提升实力开始新一轮努力，双方所遵循的都是现代商业的双赢定律。

深发展与高阳：谁迈出的步子更大？

高阳签下深圳发展银行3个亿的灾难备援外包服务合同，获得国内首个IT外包大单，这是高阳业务模式的新进展，看好IT外包的企业也认为获得这样的成绩不简单。但“第一”却并不一定都有同等重要的意义，毕竟灾难备援的技术比较成熟，也离银行的核心业务外包相去太远。剥去了“首个”、“大单”的耀眼外衣，项目本身更多的则是启示意义

虽然业界都把IT外包作为未来赢利的方向之一，但在深圳发展银行与高阳科技签下灾难备援外包服务的合约前，IT外包的项目能有多大对于大部分中国IT厂商来说却一直是个很难说得清的问题。直到10月中旬，国内首个IT系统外包大单传出：高阳数据中心与深圳发展银行就提供灾难备援外包服务签定了为期10年，总额约3个亿的合同。消息传出，银行业、IT业、咨询业纷纷发表看法，虽然立场和出发点决定了他们的观点各有差异，但还是传达了多方一致的看法：深圳发展银行从业务或者说准业务层面开始外包，这无疑是行业性的新动向。

这一“重大项目”的直接参与方高阳万国电脑系统有限公司总经理张炳成透露：目前该灾备系统已经投入服务，反映很好，在业界影响也很大。但时值深发展正在与新桥控股洽谈股权转让事宜的非常时期，应客户要求，关于这个国内首个IT外包大单的详细情况当前不便透露更多细节。

但据一位知情人士介绍，为了拿下这个项目，高阳前前后后一共努力了近两年时间，也“谈了接近两年时间”。可见，双方此次合作还是2000年高阳给深发展做核心业务系统和前置业务系统时打下的基础。

在为深发展开发实施核心业务系统的过程中，高阳其实已萌生了说服深发展把灾备业务外包的想法。“因为做完集中以后，安全是第一位的，深发展紧接着就要考虑灾难备份系统维护等问题，实际上这些投入会非常大，如果深发展自己去做灾备，光在设备上，10年的投入可能就不止3个亿了”。高阳正是看到作为中小银行的深发展的痛处，抓住时机，向深发展宣讲IT外包的好处。“正好高阳那时在考虑建一个提供外包服务的公司，所以就给深发展做可行性分析、投入产出分析，告诉他们哪些适合IT外包，哪些不适合，其间沟通了大概两年，最后才把外包这个模式给确定下来”。他所说的这个公司即是现在位于深圳发展银行大厦里面的高阳万国电脑系统有限公司，这也从侧面印证了高阳万国的诞生与深发展这个大客户确有渊源。

拿下了深发展3个亿的单子，高阳自然有了说话的底气，把它看作整个银行业信息化和外包业态发展的一个突破，该人士说：“我觉得这应该是业界的第一例，以前的外包最多只是一种维护。从业务的外包来讲，我知道的这是第一个”。

事实上，为了这个项目而高兴的并不仅仅是高阳自己，因为看到了银行业IT外包的希望，业界企业还是委婉的表达了对高阳的赞赏之意。专注于银行业的高伟达软件技术有限公司执行总经理詹滨说：“站在同行的角度看，我认为高阳做的这件事还是很难得的。虽然一直在说外包，但实际上国内的银行对外包企业的选择是十分慎重的，据我所知，国内银行里以前还没有做灾难备援外包的。高阳能够赢得深发展的信任，把单子交给他挺不容易的，这需要很强的技术实力。”

与金融领域内的IT企业的乐观态度形成鲜明对比的，是咨询公司的分析员，他们一贯的冷静分析和审慎猜测似乎是给厂商的热情泼下凉水，但也让人们看到这一“IT外包第一大单”背后还有很多不确定的因素。易观咨询分析师王清宇估计高阳与深发展签下的10年合约可能是一种分段式的协议，即“在某一年限之内，双方会签订一个意向性的协议或合约，然后在每年当中按照合同规定的规范去做。而签下了合同也不表明10年后高阳就一定能从这个项目上收入3个亿”。易观咨询总裁兼首席顾问于扬就认为：“这种单子意义不大，根据国外的先例，这么长时间的单子，很难保证实施的过程中不会随着市场形势的改变而中断。这个合同更多的是一种合作意向，即在同等条件下，承诺优先采用高阳提供的服务，但不排除如果服务达不到客户的要求，或者价格超出了预算，或者随着市场环境的改变，深发展可能会转向别的服务提供商。”

由于银行特殊的行业特性—安全第一，一直以来，国内银行尤其是几大国有银行的IT外包进展都是非常缓慢的。这个“业界第一单”在外包方面的拓展也是有边界的，按知情人士的话说，这“还没到业务流程外包（即BTO）那一步，深发展是花钱来租设备，但高阳不会去拿他们的业务数据，只是提供设备及设备管理。也就是说，掌握系统密码的高阳负责系统维护，而包括大客户信息在内的业务密码由深发展自己加密，高阳不会去主动获取这个密码，一来避嫌，二来在高阳看来拿到了也没什么用。”

从技术上讲，对银行来说是不可缺少的灾难备援系统就是一个备份作用，所以高伟达的詹滨认为：“对银行来说灾难备援不是应用，而是一种IT手段，它需要的是对基础架构的了解，对系统环境和软硬件的了解”。王清宇更直接的表示不赞同这个项目属于业务外包的说法。“简单的说这只是一个备份，不做任何处理，所以对于交易系统来说，这样的一个数据中心，没有牵涉到业务本身。”

灾备：IT外包的起点与终点？

政策限制、内部体制、安全考虑让IT外包总是徘徊在银行业务的边缘，银行与IT厂商密切合作了很多年，可看好金融市场的IT企业就是得不到国内大银行的核心大单。即便是高阳有了突破性进展，集成商们的“替补”角色也许还要持续很多年

银行外包已经喊了好几年，真正让人眼前一亮的大动作却一直没有出现。其中的原因不难理解，除了显而易见的技术水平制约外，更不能忽视的是银行界自身的一些因素。高伟达执行总经理詹滨认为，外包市场发展缓慢的一个重要原因是政策问题，“金融行业尤其是国有商业银行，很多动作要受到政策的制约”。现在的四大国有商业银行中，并没有一家采取了外包形式。易观咨询的分析师王清宇在谈到银行外包时也有同样的看法，“国有银行的预算都是拨款性质的，不是商业性的支出，因此在这方面会更加小心翼翼。”

此外，遵循传统的银行业始终恪守着“保持内部完全控制”的规则。国内实力雄厚的大银行普遍认为，出于安全方面的考虑，核心信息技术必须掌握在自己手里，外包可能会导致企业泄密。据了解，现在国内的很多大银行尽管也把部分业务和IT服务让提供商做，但这种合作大多局限在企业信息技术的外围，比如托管服务器、数据中心，目前还没有谁敢于将自己的业务运营外包出去。

换句话说，财大气粗的大银行并不在乎多养一个技术部门，正象王清宇所说，“从资产最大的国有银行角度看，由于今天的外包市场并不成熟，外包的安全性难以得到保证，如果使用外包，银行在评估外包方面所要花费的成本和精力之大，还不如它自己建设，这是他们为什么到今天为止裹足不前的原因之一。”一个例子是工商银行在珠海南方软件园内建立了规模很大的软件开发中心，这支500人的队伍负责工行自己的软件研发，据珠海市科技局局长邱轼介绍，工商银行的软件中心每年创造的产值数以亿计。

寂寞的中国银行外包市场中，高阳的探路之举自然引起了系统集成行业的关注，深发展也成了银行业尝试外包的先头兵。正所谓“船小好调头”，业内人士认为，深发展的非国有背景和规模相对较小是它能先吃螃蟹的重要原因。对于像深发展这样的后起商业银行来说，他们要做的是尽快用标准化的手段把产品和服务推向市场。外包的风险依然存在，但是由于这些银行的规模相对较小，它用于评估外包风险的成本很可能会小于自建平台，因此更有可能选择外包。就像有关人士透露的那样：“如果深发展自己去做灾备这一块，光设备10年的投入可能都不止3个亿”，这是深发展最后选择外包的重要原因。

事实上，银行虽然有钱，但成本与收益都是必须考虑的问题，所以在灾难备援中心的建设问题上，不同规模的银行采取了不同的考虑与思路。华夏银行技术副总监贾振陆曾表示：“四大国有商业银行因为资金和数据大的优势，可以自建灾难备份中心。但中小商业银行要自建灾难备份中心就比较困难”，若干个金融企业联合共建则是较好的方式。国家开发银行信息中心郭濂在“第三届中国金融信息化发展论坛”上也透露出，国家开发银行正联手华夏银行、民生银行、光大银行准备开发异地灾难备份系统，目前已经完成设计，中信实业银行是否参加进来，还不能确定。可见中小银行的灵活做法让系统集成商们看到了更多的机会。詹滨就很看好中小银行的外包市场，“外包将来更快的发展应该是在中小银行，比如中等城市的商业银行和遍布全国农村的信用社。中国有数百个中等城市，需求还是很大的。至于四大这样的国有大银行，近期还不会在外包上有很大动作；据我了解，象中信、浦发这样相对大一些的银行也没有外包动作。”

谁来包的问题解决之后，面对的就是“包什么”。这次深发展包出去的

“灾备中心”在业界人士看来，虽然重要却并不涉及银行的核心业务。“数据中心不是一个复杂的业务，只是一个镜像而已，真正复杂的是涉及银行内部的零售、借贷业务、信用卡业务等流程的管理问题，这种IT管理才是涉及到银行内部业务流程的技术。

或许正是由于灾备中心浓厚的技术背景和不涉及核心业务的单纯身份，它成了银行面对外包，心存疑虑又跃跃欲试时首先选择的突破口。当然，灾备并非银行唯一的选择，打开了口子之后，下一个包出去的又会是什么？

在詹滨看来，银行业务系统中最适合外包的除了灾难备援中心，还有客户服务中心和方兴未艾的网上银行。至于其他涉及到银行核心业务的系统如存取款、借贷等，目前还不大可能外包。王清宇认为电话银行也完全可以通过外包来实现的，它实际就是Call

Center的一种变种，就是把银行后台的交易系统与呼叫中心连在一起而已，通过外包很容易实现。由于众所周知的原因，目前国内银行的核心业务系统外包的可能性还微乎其微。灾备中心的外包或许只是外包大进程中的一个小事件，但如果从银行业角度来看，这似乎也可以算作一个殊为不易的开始。有了开始，下一步的发展就有了可能。

“IT插座”：连不通供需两端

当国外的银行IT外包已经达到“按需购买”、“随取即用”的高级阶段，国内的系统集成商却还在忙于到处打单。大型银行也曾尝试，最终却难以解决技术储备、信任机制和成本核算三个关键问题。正是这些造成集成商与真正的IT外包间还有段不小的距离

银行业是国内最早接触信息技术的行业之一，无论从资金实力还是从应用规模来看，这似乎都是一个十分理想的市场。有数据显示，金融业占据了国内IT服务市场四分之一以上的业务量，且每年以超过40%的速度递增，已经成为国内IT服务的最大买家。中国人民银行科技司司长陈静曾经在公开场合指出，由于目前的法律系统、诚信系统的不完善以及各商业银行之间的竞争关系等因素，采取托管、外包、联合共建的时机还不够成熟，但这应该是银行发展的大方向。

大方向是明确的，市场规模是诱人的，可怎么走外包这条路眼下看起来还没有一条清晰的路线，一些自以为干外包的现在看起来，离真正的外包还有一段不小的距离。

高阳CEO袁波近几年来曾多次表示，外包服务应包含两个层次，一个是客户为了降低成本、提高效率而把一部分非主流业务外包出去；另一个则是策略联盟性质的，客户与外包商缔结联盟，甚至包括兼并重组和资本运作等深层次合作，最终通过外包服务实现双赢。如果以这个标准来看，目前国内从事银行外包的可以说是寥寥无几。

按照易观咨询总裁于扬的说法，目前国内大多数人做的还是纯粹的IT应用，比如桌面响应、最基本的硬件、软件的支持与维护，而更深入的外包应当是BTO（Business

Transaction

Outsourcing）即商务流程外包，这种外包的内容就是面向客户的业务流程的一部分。比如优利公司为世界上很多大银行处理支票，类似这种票据的处理目前在国内还没有一家银行外包给别人去做。

而美国运通与IBM在今年2月签订的一项有效期为7年、价值高达40亿美元的IT业务外包合同则代表了金融领域IT外包的发展趋势。虽然运通公司与IBM的合同数额巨大，但更值得注意的是，在这项合同中采用的是“随取即用计费方式（On

Demand）”的新业务模式。与以往的固定价格模式截然不同，这是一项更为灵活的“按需购买”的计价方式。根据业务的变化，美国运通可以随时扩展和收缩对IBM服务的使用，按使用量付费。

在于扬看来，最新的外包发展趋势就是Utility

Computing，即公用计算，这是外包的进一步延展。将来所有行业的企业，当它需要IT能力的时候能通过一个“IT插座”获得这种能力，用多少就交多少钱，就像每月的水电费账单一样。这甚至已经不能叫做外包，因为你不用再去考虑谈外包合同，而是整个都甩给了服务商。”

对于国际银行而言，外包的利益看得见摸得着，但国内银行的IT外包却总没有他们的外国同行那么顺利。中国建设银行科技部副处长王申科表示，他们第一个担心的问题就是成本问题。“到底外包花多少钱比较合适

？比如说日本的三菱银行每年可以从营业额或利润中拿出百分之几，让 IBM、

EDS去做外包服务。而国内银行的决策者却会觉得外包的成本太高，从而对外包的成本提出异议。第二就是对于外包服务商信誉的担心”。外包商的服务和质量，甚至外包商本身的一些变化都可能引起银行整个业务的变化。“我们一试，两个担心的问题都出现了，主管领导一看效果不是很好，他的信心就不足了”。

技术、人才、业务、资本：集成商四处突围为了加强对银行的附着力，集成商们一直都在从不同角度做出努力。高伟达内部员工传出消息，因为要与花旗银行深度合作，技术人员首先要在着装上与国际接轨。这的确是一个值得让银行业和集成商集体关注的消息，除了雄厚的资本，国际银行完善的金融业务和领先的IT应用一定是朝着IT服务努力的集成商们更加关注的东西

对银行来说，外

包获得了IT商的专业技能，节约了管理成本，而对于系统集成商来说，外包使他们获得了梦寐以求的“细水长流”式的发展，这正是他们努力的方向。目前国内大的系统集成商都深陷同样的“项目怪圈”之中。大集成商做的一般是大项目，庞大的技术队伍需要极高的人力成本，如果一年中没有拿到足够多的项目，人员就会产生波动，收入的波动也很明显。目前所有的集成商都面临这样的现状，运作非常辛苦且风险极大。要摆脱对项目的过份依赖，利润丰厚且长期稳定的IT外包看起来成了系统集成商们共同的选择。

看上去明明是双赢的好事，可是和国外市场的红火相比，国内的银行外包至今还是“无人喝采”。面对这种落差，银行方面毫不客气的指出，国内厂商的技术水平低是包不出去的原因。建设银行信息与开发委员会办公室副主任刘静芳说：“采取外包方式，主要是从降低成本、获得专业化服务、快速推出产品、学习到所欠缺的知识等角度考虑，但目前国内的IT厂商没有这个能力，银行只好自己干。”

技术上落后于人的尴尬让国内的系统集成商们谈到外包时总显得有点底气不足，袁波一直认为外包服务是一种发展趋势，但目前各方面条件还不太成熟；詹滨则直言不讳：“外包是所有IT服务中发展前景最好的，但也是最难卖的。外包要求客户对你高度的信任，你必须有强大的技术实力来赢得这种信任。坦率的说，我认为目前国内具备这种实力的企业没几家。因为银行基本上用的是IBM的主机系统，技术要求非常高；而国内企业熟悉的是UNIX系统，很少人懂IBM主机技术。至少在目前，我还没看到技术上成熟的企业。”

看到了诱人“奶酪”的集成商们当然不会束手以待，尽管政策、技术这些方方面面的问题可能还不是一朝一夕能解决得了，但至少可以做到对行业更深入的理解。集成商们的确已经伸出手去拉拢银行界的人才，但愿这不是水中捞月。

高阳CEO袁波曾经谈到，外包服务与系统集成的区别就在于系统集成是在技术或信息层面上，而外包服务则多是在业务层面上。系统集成是根据客户某一方面的技术或是在形成了业务想法之后，帮助客户去完成某一项任务；而外包呢，是从客户的业务层面上确定要达到什么目标，为了达到这一目标，把实现这一目标的手段外包给另外一家公司去做。所以，外包是业务和技术的有机结合，它需要对行业非常准确的把握，这一步是最难跨越的门槛。为此，系统集成商们正在用各种各样的方式向银行这个最大的客户靠拢。

高阳舍得花钱在业界是出了名的。在高阳看来，花钱从银行挖人，特别是挖懂业务的高级人才，再多的钱也值得，就连马来西亚渣打银行的副总裁也被高阳揽入了麾下。联想等看重金融行业的IT厂商中很多高级管理人员也都有着银行业的从业经历。

而高伟达内部的技术人员现在已经穿上西装、打起领带，一位不愿透露姓名的技术人员把这称做“与国际接轨”，追问之下，他才透露，“现在高伟达正在与花旗银行进行合作，花旗将向高伟达投资”。对于这一消息，高伟达市场部方面表示现在究竟在与哪家国际银行谈投资目前还不能透露。但显然，如果合作方是花旗，高伟达获得的将不只是资金，毕竟花旗对银行业务的理解和多年来业界领先的IT应用，可能让这个已经瞄准IT服务市场的系统集成商受益颇多。从这些苗头中多少可以看出，为了更多更深的了解银行，系统集成商正力图让自己以行家的角色融入到银行的业务中，现在在做的，正是“知己知彼”。

乐观的看法是，5年以后中国的银行外包市场将达到100亿；也有人说中国进入500强的企业搞外包的时候就是外包市场成形之时。如果真是如此，留给集成商们的时间已经所剩无多。

ITO(InformationTechnology Outsourcing),即信息技术外包,是指服务外包发包商委托服务外包提供商向企业提供部分或全部信息技术服务功能,主要包括信息技术的系统、应用管理及技术支持的服务.

早在1989年,著名管理学家彼得·德鲁克就在其著作中这样描写,“任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去,任何不提供高级发展机会的活动与业务也应该采取外包形式”.

这种更高效、更经济的业务模式创新包括ITO(Information Technology Outsourcing)信息技术外包和BPO(Business Process Outsourcing)业务流程外包,ITO关注企业IT基础建设如服务器、网络、操作系统和支持等,而BPO关注的是企业内部运作或客户的后端活动.BPO对外包企业的管理和服务水平要求更高,产生的利润也更大.

业务流程外包（Business Process Outsourcing,BPO）

BPO就是企业将一些重复性的非核心或核心业务流程外包给供应商,以降低成本,同时提高服务质量.由于进行BPO的流程是重复性的,并采用了长期合同的形式,因此BPO远远超出了咨询的范围.如果BPO做得成功的话,它能够增加公司的价值.BPO与传统的IT外包之间的区别在于,BPO能够帮助公司更快地完成外包.

在一个典型的BPO合同中,外包服务供应商将承担公司的某个特定职能.有效的BPO不仅仅是将流程外包出去,外包供应商还将对流程进行重组.流程重组包括实施一种新的技术或是以一种新的方式使用技术改进流程.要做到这种程度是比较难的.

正如维克多·雨果所说的：“一种思想的时代到来时,没有什么可以阻挡它的前进.”BPO的时代已经来到了.管理BPO关系是每个经理都需要掌握的技能.为了更好地理解这个管理问题,了解一些基本的BPO知识是必要的.

BPO三个不同版本的定义:

“把一个或多个对信息技术要求很高的业务流程委托给外部服务商运作,并且由该外部服务商根据双方定义好的和可衡量的绩效考核指标拥有,支配和管理这些流程” ----Gartner Group

“与外部机构签定服务合同,使其对某一流程或职能承担首要责任”----Accenture

“把非核心业务系统长期外包给外部的服务商以帮助实现股东价值的提升”.----PwC

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