网站代理备案是真的么

网站代理备案有真有假，也就是非法备案和正规备案的区别了。

假的代理备案，他们只是利用手中的权限，在自己的帐号中添加你的域名，由于是一帐号多域名的，所以他们是不可能把备案的帐号告诉你的。

为什么备案几天就被注销？

因为他们是在自己的帐号下添加你的域名，当时你看起来就像是备案成功了。这时他就可以向你收钱了。等过一段时间，他又给别的站长备案，这时就有可能把你的域名从他的帐号里删除，换上别的域名，然后再收钱。一直如此反复循环。

我以上说的都属于非法备案的，即使他不删除你的域名，被工信部发现之后也会拉进黑名单，这时你就既无备案号，也无法再备案了，所以寻找代理备案还需要小心。

既然代理备案问题这么严重，人们为什么还是要找代理备案呢？

原因有很多，比如说空间商要求网站必需备案，没有备案的网站就要被关站，有的网站已经运行了很长一段时间了，有一定的流量，而且关站的话对百度收录以及排名也有一定的影响，这是谁都不愿看到的。这时候最好的解决办法就是找代理备案，1-2天就能备案通过。很好的解决了备案时间长的问题（通常备案都需要20天左右）。

又或者是有些站长的域名注册或是买来的时候，想要备案，可是却发现之前已经有人备案过了，但是没有通过，自己不知道备案的帐号和密码，无法备案，这时候找代理帮忙备案也是一个不错的办法。当然你也可以自己在工信部注销备案，但是手续繁多时间长久，如果你有那个时间折腾的话，可以自己在工信部下载个撤消备案申请表填写完然后传真给工信部帮你撤消备案。

还有一些站长没有备案经验，信息填写不正确导致备案屡次被退回，又或者是买了一些名不见经传的代理的空间，备案的时候ISP接入商填写错误，备案就一直处在待接入商审核阶段，根本就无法提交到管局，此等待过程实在是遥遥无期，无奈也只有请代理备案帮忙。

以上只是例举了部份站长备案难题，还有许多问题都是需要代理帮忙备案的。那么我们该如何选择正规的备案代理呢？

正规的代理备案，备案成功后都可以在工信部查到网站的备案号，而且是09开头（09开头表示这是09年的备案号），也可以查询到具体备案成功的日期，如果备案成功的日期比你备案的时间还早，不用说你也知道是非法备案的了。主办人的姓名是你的，而且能提供工信部的帐号和密码，你可以登录工信部下载证书（证书一般要备案成功后一两天才能生成）。当然你也可以自己在工信部(

http://www.miibeian.gov.cn/

)注册一个帐号，然后提供帐号密码要求用你的帐号来备案（自己在工信部注册的帐号，总假不了吧。）

F1即一级方程式 它代表全球最顶级的汽车赛事

F1是英文“FIA Formula one World Championship”的简称，其中文直译是“一级方程式大奖赛”。人们可能对于方程式(Formula )不太理解，在这里方程式的意思是说参加比赛的车辆是按照严格的规则标准制造出来的，它在比赛中要遵循严格的规则要求。

F1赛车是在国际汽联(FIA)所制定的一整套系统规则下制造并参加比赛的。而“1”则代表该系列赛事的级别是一级。因为除了F1之外，还有其他不同等级的方程式比赛：例如F3、F3000(F2)、Formula BMW、Formula Renault等等，他们都属于方程式赛车；只是各自的规则要求不同而已。F1是FIA所制订的方程式赛车中等级最高的，因此以F1命名。

F1的总部设于瑞士日内瓦，即国际汽车联合会——FIA,简称为国际汽联；他是法文：Federation Internationale de l’Automobile的缩写，该协会主席是马克思.莫斯利。FIA主要负责比赛规则的制定。而F1运动的运营则由FOM(Formula One Management)一级方程式管理委员会来完成；FOA的CEO是伯尼.埃科莱斯顿(Bernie Ecclestone)，总部设于英国伦敦。

FIA即国际汽联 莫斯利担任主席

FIA，即国际汽车联合会，简称国际汽联；他的英文全称是Federation Internationale de 1’Automobile。该组织于1904年6月20日成立，由法国、英国和德国等几个欧洲国家发起，总部设在瑞士，其官方语言为法语和英语,莫斯利担任主席。

FIA是一个非盈利性组织，它代表五大洲的117个国家的150个国家级汽车驾驶组织。FIA共分为两大部分：运动部和旅行汽车部。

运动部：负责管理世界所有形式的汽车运动，包括每年吸引50多亿人次电视观众的F1大赛，还有F3000大赛、旅行车(GT)赛、世界汽车拉力锦标赛、卡丁车赛等。FIA根据各国的申请，每年在世界上约80个国家安排近800场各类汽车比赛

F1英文专业术语

1，国际汽车大奖赛(Grand Prix)：音译是“格兰披治”，这是港台地区最为广泛的叫法；现在被广为接受的中文叫法是“大奖赛”。第一场被称之为“格兰披治”的比赛于1906年在法国勒芒举行。

2，锦标赛积分(Championship points)：F1比赛的评分由国际汽联依据每场比赛的结果来评定,分为车手积分和车队积分两种。前者依据车手在每场比赛赛后的排名：第一名得10分，第二名8分，第三名6分，第四名5分，第五名4分，第六名3分，第七名2分，第八名1分。车队的积分则由其旗下的车手积分相加得来。

3，底盘(Chassis)：底盘是赛车最为基础的结构，包括车身底板结构、悬挂系统等基础部件。它通常是一部赛车的编号来源。

4，驾驶舱(Cockpit)：F1车手乘坐的区域，它根据车手的体形量身订做的。但作为车队的第三辆赛车却不能兼顾两位车手的体形，所以它通常按照车队第一号车手的体形来设计。

6，制造商(Constructor)：也叫车队，一级方程式赛车的制造厂商是指车身底盘的制造者，现在F1车坛的制造商共有十个，分别是：法拉利，威廉姆斯，迈凯伦，英美，雷诺，索伯，乔丹，丰田和米那尔第。通常车身底盘的制造商名字都被放在引擎制造商的前面，如：BAR-HONDA，在F1中，车队冠军的荣耀是颁给车身底盘制造商的。

7，下压力(Downforce)：它的目的上让高速飞驰的赛车被牢牢地压在赛道上，保证赛车轮胎拥有足够的附着力。下压力通过赛车的车身，前翼和尾翼等等的独特设计与高速流动的气流相互作用来实现。它通常随著赛车速度的增加而不断提高。

8，排位(Grid)：决赛起跑的排列位置，依据排位赛的结果来决定。具体的排列方法是分两列按之字型排列，前后两辆赛车的前后绝对距离是8米。

9，排位赛(Qualifying):指决赛前决定车手比赛发车顺序的比赛。通常分为前后两阶段举行，即第一阶段和第二阶段。第一阶段的发车顺序由车手在赛前的积分数量从高到低依次出发，而第二阶段的发车顺序则由车手在第一阶段的成绩从差到好反向出发。第二阶段的成绩决定比赛发车的顺序。

10，竿位(Pole Position)：也叫首发；排在第一位出发的车手叫夺得杆位，他是比赛周末第二阶段排位赛成绩最好的车手。

11，发夹弯(Hairpin)：指180度的回头弯。

12，减速弯角(Chicane)：这个英文单词的中文直译是“诈骗”的意思，但在F1领域则指直道上设置的连续弯角，用来降低车速。

13，整备区(Paddock):设在大奖赛赛道的起跑点附近，这是车队管理，休息区及运输车辆停放的地方。

14，维修区(Pits)：用于车队摆放赛车并在比赛前调试赛车以及比赛时完成进站维修等工作的地方，这是车队比赛周末工作的核心地。

15，起跑排位(Starting Grid)：根据车手在排位赛的成绩来排列车手的起跑位置，具体分两列交叉排列。

16，风洞(Wind Tunnel)：风洞用于开发赛车的空气动力学套件，它的目的是在保证赛车获得足够下压力的情况下拥有最小的空气阻力，以提高赛车的速度和高速行驶的稳定性。风洞由于运转需要巨大的能量和配备精密的电子仪器量所以开支极其巨大。

17，车队工作人员(Pit Crew)：指所有在维修区负责车队工作的工程技师。

18，维修通道(Pit Lane)：赛车从赛道进入维修区再回到赛道的通道，维修通道是在赛道上唯一有严格速度限制的地方，速度限制在时速80-120公里，依不同的赛道而有不同的规定，例如摩纳哥由于赛道狭窄，维修通道的规定时速是60公里。

19，进站(Pit Stop)：指车手在比赛的过程中进站完成加油换胎的过程，进站的时机及次数是每个车队比赛的重要策略。

20，赛车号码(Race Number)：每位车手驾驶的赛车编注的数字代号，它由FIA在赛前根据车手在前一年的车手排名来编注。此号码的技术要求是必须很清楚地展示於车体的车鼻翼及两侧，高度至少要有25毫米。按照欧洲的习俗，13这个号码将不被使用。

21，安全车(Safety Car)：它的作用是在比赛过程中发生事故时引领赛道上的赛车慢速行驶，现在的安全车通常有奔驰公司提供，它的驾驶者是经验丰富的专业车手。

F1旗帜五颜六色 每一旗帜都各藏玄机

F1赛车有着和其他体育赛事不同的特点，其中之一便是在比赛的过程中信号讯息通过不同颜色的旗帜来表达和传递，下面是各种不同颜色旗帜所表达具体含义的详细解释：

1，黄旗：前方赛道上有危险状况，像是撞车或是机械故障的赛车，车手必须特别小心并且准备慢下来。假如车辆已经停在路边，或是阻碍已经不在赛道上，黄旗将是平举。但如果事故正好在赛道上，或是赛道上有残骸，将挥动黄旗。

如果事故造成已经造成塞车的状况，将挥动两支黄旗。在黄旗之下是不准超车的，万一车手没有注意到黄旗，以比赛的速度来到事故现场将会非常危险，因此不守规定的车手将被重重地处罚，甚至可能被取消资格。

2，红黄相间条纹旗：表示前方赛道表面滑溜，路上可能有油，当这支旗出现时，车手必须小心通过。

3，白旗：表示前方赛道有慢车，可能是救护车、吊车，甚至是FIA的Safety Car，当这支旗出现的时候，车手必须小心，并且准备放慢速度。

4，红旗：表示比赛或是赛段提前退出，这支旗将会出现在全场，当车手看到红旗，必须在完全当圈后进Pit，等待命令看是要重新开始或是停止。

5，绿旗：表示状况解除，车手可以恢复比赛速度，或是超越对手。

6，蓝旗：表示后方有较快的车辆接近，并且准备超越。假如看到是摇动的蓝旗，前方的车手必须让路给后方较快车手超越。假如不理会蓝旗的警告达三次，不让路的车手将会被判以进站罚停10秒的处分。

7，黑旗：表示被警告的车手在赛道上的行为不检点，或是犯规，必须在当圈完成之后马上回到Pit，这支旗将伴随着车号在起终点处出现，被警告车手将可能取消其资格或是加时处罚。

8，黑底红圈旗：表示大会认为被警告车手的车辆有机械故障，可能会造成危险，必须在当圈完成之后马上回到Pit，这支旗将会伴随车号在起终点处出现，除非将车辆修复，不然被警告车手将不得回到场上。

9，方格旗：挥动的方格旗表示比赛或赛段退出，车手必须随即返回Pit，并且进入围场，赛车将会被检验是否符合规定。这支旗将对冠军车手挥舞，固定不动对其他通过终点的车手。

F1比赛灯光标识纷繁复杂 颜色多少各不相同

F1比赛的灯光指令装置设置在起跑区前上方，它不仅有宣布起跑的功能，还能通过灯光的变化来传达各种信息。其具体情况如下：

赛车进场排位：

1.四组红灯亮：暖胎圈开始前5分钟：起跑处关闭，还在赛道上或维修区的车手只能从维修区起跑，他们的位置将被空出。

2.三组红灯亮：暖胎圈开始前3分钟：仅技师与赛务人员可以留在场上。

3.两组红灯亮：暖胎圈开始前1分钟：引擎发动，技师与赛务人员必须退到起跑区域之外。

4.一组红灯亮：暖胎圈开始前30秒

5.五个绿灯亮：暖胎圈开始，完成暖胎圈之后，每位车手回到自己的排位处等待起跑。

起跑：红灯由左至右依序亮起

1.一组红灯亮：倒数5秒

2.两组红灯亮：倒数4秒

3.三组红灯亮：倒数3秒

4.四组红灯亮：倒数2秒

5.五组红灯亮：倒数1秒

6.五组红灯同时熄灭：起跑，比赛正式开始。

特殊状况：

进场排位失败：发生在车辆进场就定位前

1.黄灯闪烁直到新的起跑时间确定，通常在15分钟之后。

2.进场排位时间确定前10分钟，红灯闪烁两次

起跑失败：发生在准备起跑前

1.遇有突发状况影响起跑，此时黄灯闪烁，如果红灯倒数开始则马上冻结停止倒数，通常延后5分钟。

F1头盔科技含量极高 一切为安全考虑

作为F1车手佩带的最为重要的安全设施之一的头盔虽然与观众保持着最为亲密的接触，但其蕴涵着的大量尖端科技却鲜为人知；在此我们将探个究竟。

F1头盔的作用

F1头盔的主要作用有二：一、保护车手的安全，主要是保证车手在发生撞击时的头部安全；二、保证赛车良好的空气动力学效应；因为F1赛车是开放式座仓设计，所以车手的头盔是F1赛车空气动力学重要的组成部分；因而技术人员在设计头盔时必须在保证其达到众多安全指标的情况下不破坏赛车整体的空气动力学效应，即头盔外观形状设计的首要出发点是功能性，而非单纯的美观。

F1头盔的材料组成

F1头盔主要由三种材料组成，它们分别是：碳、Kavlar纤维和聚乙烯。这三种材料的使用又有着其各自具体的用途：碳元素的引入主要是为了加固，保证头盔高强度的要求；Kavlar纤维的作用则是为了防火；而聚乙烯的使用目的则在于保持头盔即使在温度大范围变化的情况下也不发生变形。

F1头盔的功能结构组成(F1头盔按照其功用共分为七大部分)：

1，护目镜

护目镜是指头盔前部能向上旋转的透明镜片。根据国际汽联的安全要求，它必须能够承受来自赛道上速度高达500公里/小时飞溅的小型颗粒的撞击。护目镜的内部表层涂有特殊的防雾材料和较浅的透明色彩，其作用是防止由于赛道上光线的变化给车手带来的视觉误导，分辨清楚赛道上的状况变化。在设计的过程中，工程师还将光学变形降到了最低限度(护目镜的光学变形是指由于护目镜本身是一个圆滑的球状曲面，所以车手的视线通过它时会使看到的物体发生形状上的扭曲)。此外，在护目镜上还有一样重要的设施——胶条贴层，它的作用是当镜片外侧由于粘附的尘埃或雨水而影响视线时，车手可以将其撕掉进而再次获得清晰的视线，我们在比赛中看到车手用手撕去的东西就是这层胶条贴层。胶条的一端通常是卷立起来的，并带有一个圆形的小孔，这样便于戴着厚厚手套的车手将其撕去，另外，这种胶条通常不只一层，车手可以多次撕去以获得清晰的视线。

2，外壳

外壳是头盔体积最大的部件，同时也是头盔上最为坚固的部分；它的强度指标将直接关系到对车手安全的保护。为此外壳必须通过两项考验：第一是强度，即它必须能够承受1个3公斤重的金属锥体从3米高度落下的巨大锥力，并保证不被刺穿。第二是防火测试，头盔的外壳必须能在摄氏800度高温的火焰中炙烤45秒。

3，无线电

无线电是车手在赛道上唯一的通讯工具，它的作用是保证激烈比赛的过程中，车手与车队之间的适时沟通，例如，当赛车引擎的冷却系统出现故障时，从传感器上采集到数据的车队中心便可以在经过数据分析后用无线电告知车手他的下一步将该如何做——是放慢车速继续比赛还是尽快进战维修；否则车手将很有可能因为引擎爆缸而退出比赛。F1头盔上无线电话筒被安装在车手的嘴边，方便车手沟通使用；它的重量不得超过80克。

4，固定螺丝

固定螺丝在平时是护目镜的旋转轴，它的作用是固定护目镜。在设计上，固定螺丝的要求是必须允许以最快的速度更换护目镜。另外固定螺丝突出头盔外层的高度不得超过2毫米。

5，通风孔

通分孔的作用有二，一是为车手摄入足够呼吸的氧气，另一个则是帮助车手头部的散热，保证其头部的舒适。这些分布在头盔不同部位的通分孔可以以每分钟5立升的速度向头盔内输送空气。并且在这些通分孔的内层还装有过滤网，以防止碳颗粒、燃油或者其他异物飞进头盔。

6，饮水软管

众所周知，在一场比赛中，车手将会耗去大量的体能，其最直接的表现就是脱水现象，所以在比赛的过程中车手能吸到少量的清水将对保证车手良好的体能至关重要。这在天气炎热的赛道更是如此，例如每年马来西亚站的比赛，气温往往高达三十多度，而车手为了安全必须穿上厚厚的防火赛服，他们的体外的实际温度将高达四五十度，此时饮水系统的作用就更为重要了。F1头盔的饮水软管通常从头盔的嘴部前端插入其中，以方便车手在比赛的过程中饮用。

7，HANS(头颈保护系统)

这项系统是今年才强制引入安全规则的，它的原理非常简单，即将一条碳支架卡在车手的肩部并将其上端固定在头盔上；这样当赛车前方受到撞击时，它将大大减少对于车手颈部可能的损伤。这套简易的安全系统并非什么全新的东西，而是在美国的印地赛事中使用了多年的老玩艺儿，只是在引进F1赛事时做了进一步的改进。此套系统在今年初期刚刚推广的时候引来了众多车手的反对，他们的理由是这个东西戴在劲上太不舒服，根本无法比赛。但处心积虑的马克思·莫斯利(国际汽联主席)还是坚持了下来；这不，不是照样可以像以前一样比赛吗！也许对于大多数车手来讲至今仍不喜欢这个东西，但对于阿郎索和费尔曼而言，恐怕该好好地感谢莫斯利了，因为是此套系统保证了前者在本年度的比赛不受影响，而同样是此套系统让后者在事故中的损伤减到了最轻。

F1头盔技术发展的新动向

国际知名的汽车运动头盔生产品牌Schuberth一直都与法拉利和威廉姆斯车队有着密切的技术合作关系，如今这两大车队都在使用该品牌的产品。特别是今年年初Schuberth专门为舒马赫提供的名为Schuberth RK1的全新头盔更是引起了国际汽联的高度关注，它在安全技术拥有巨大的革新，在性能上已与飞行员所使用的头盔没有多大差距，当然价格也非同寻常(该项技术我们已在本报的第174期上做过详细报道了，所以在此就不再赘述)，现在Schuberth又应威廉姆斯车队的要求研制一种革命性的头盔技术——HMD(Helmet Mounted Display)头盔显示仪，其功能理念类似于最先使用在战斗机上的抬头显示仪(HUD)，它的具体功能是将比赛中的最为重要的信息按照指令要求显示在头盔前部的护目镜上，但却不丝毫影响视线。目前此项技术的具体情况仍未公布，不难想像一旦投入使用它将带来头盔技术的再次革命。

F1轮胎的选用

在每场比赛前，F1轮胎供应商必须向国际汽联的技术总监提交将要使用的赛车轮胎的全部技术图纸；然后将安装检测好的轮胎交给车队。车队接到的是由两种甚至更多配方组成的轮胎；他们必须在这其间做出选择，即选择其中最优的一种配方，这项任务需冒一定的风险并必须在周五的第一次排位赛之前完成。总的来讲，一个比赛周末每位车手可以使用10套轮胎，对应规格A或B，但因为车手必须选择放弃一种规格的轮胎中的一套以及另一种规格轮胎中的两套，所以车手实际上最多只能使用9套相同规格的轮胎。另外还有一项规定是：一个比赛周末每位车手最多可以使用28条雨胎。

下面是规格A轮胎的模拟选择：

时间进度星期五星期六星期天

比赛类型自由练习排位赛自由练习预热排位赛决赛

轮胎选取8条规格A轮胎+4条规格B轮胎16条规格A轮胎+16条规格B轮胎28条规格A轮胎+28条规格B胎28条规格A轮胎+28条规格B轮胎4条规格A轮胎周六排位赛使用的4条规格A轮胎

备注合理分配车手选择的12条轮胎；相同规格的轮胎数量不得超过八条国际汽联从28条轮胎中随机选出16条，这些轮胎是车队在周五排位练习赛中唯一可以使用的由于已经送还了40条轮胎中的12条①，车手最多还可使用28条轮胎：规格A/B国际汽联从16条轮胎中选出4条。(排位赛结束后，车队不能更换轮胎)24条规格A轮胎用于正式比赛

①：F1赛车使用后的轮胎，轮胎制造商会全部回收，而不会被随便遗弃；因为这其间包含了大量的技术秘密

第一章5S是什么？

5S是指整理、整顿、清扫、清洁、习惯（纪律）等五个单词组成，其日文的罗马拼音均为S，因此简称“5S”。

5S定义

整 理：SEIRI 要/不要

整 顿：SEITON 定位

清 扫：SEISO 没有垃圾和脏乱

清 洁：SEIKETSU 保持光亮和卫生

习 惯：SHITSUKE 养成纪律的习惯

根据日本劳动安全协会在1950年推行的口号是：安全始于整理、整顿，而终于整理、整顿。可见日本早期只推行5S中的整理、整顿，目的在于确保安全的作业空间，后因生产管理需求和水准的提高，另增清扫、清洁、习惯，而成为现在的5S，着眼点不限于安全，扩大到环境卫生、效率、品质、成本等方面。日本企业成功的秘诀和人民生活高水平的真谛，在于持续不断地、有系统的全面推行生产和经营管理5S运动。

所以推行5S的时候，不可操之过急，也不要期望一次见效；它不可能在短期内获利，而是长期投资；没有捷径，只有脚踏实地去做。现代化企业成功的经营告诉我们：一个组织要发展，设备一定要精密、产品要优良，而5S就更加重要。因为脏乱的工作场所，非但时间成本太高，人员安全没保障、士气低落，更重要的是不能制造出优良的产品，尤其是客户下大笔订单前，一定要求到生产现场参观。如果未彻底推行5S，则经常临时抱佛脚来整理，即费时又耗人力。反之实施5S的组织或办公室，则一定到处窗明几亮，物品放置井然有序，标识、看板、通道畅通无阻，因此可以提高组织的形象，获得客户的信赖，成为组织无形的宝贵资财。现今人们生活水平提高，教育水准层次高，追求美好的生活品质观念，充满新的价值观。组织环境品质的好坏也成为新一代年轻人选择工作的条件之一。因此，塑造组织明朗的工作场所，成为追求人力资源成功的对策之一。

第二章为什么要推行5S？

根据日本企业经济成长的经验，大多数的组织近年来深深体会到组织升级的必要性。于是经常举办产业研讨会、产业考察团或建立品质活动月、品质激励奖等等，不外乎也是期望本组织能朝着高品质的目标推进。

在此，我们可以提出充分的证明，推行5S运动也能为组织带来许多效用，请看为什么要推行5S的最大理由。

1. 5S是无声但最有魄力的推销员；因为可以从客户得到整洁工厂美誉的赞扬，获得产品品质的信赖；

2. 5S管理法则，能吸引许多人来参观工厂，借此提高组织的形象；

3. 整洁的工厂，将能吸引客户订单的意愿；

4. 在整洁的工作场所中上班的员工，都有被肯定、被赞扬的荣誉，进而促进组织团队精神力量的提高，生产力也会提高；

5. 5S的工作场所是节约的场所，因为5S的理论是从零基管理出发的，借以降低成本，减少浪费，减少库存；

6. 推展5S后，跟随减少浪费而来的是生产时间的节约，当然交货延迟的现象也就自动消失了；

7. 建立5S的组织是明亮的、视野良好的工作场所，走道、堆积区域都标示明显，不会违反通道原则。工作服及安全防护用具保持整齐，员工有安全、舒畅的工作环境；

8. 5S也是建立标准化的推动者，透过习惯的纪律要求，每位员工正确地执行任务，并且任何一个员工到任一个工作场所也能立即展开作业，随时向品质零缺点目标迈进；

9. 不管任何行业展开5S管理法则推行，都会创造出令人满意的工作场所；也能带动全组织进行改善的气氛；员工认为自己有示范作用，将更有改善的意愿，达到全员参与工作的干劲；

10. 实施5S活动，亦能培养一批有企划、能力，以及自主管理的干部和员工，如上所述，实施5S的优点如此之多，当然是必须进行5S的理由。

5S改善对象及目标

实 施 项 目 改 善 对 象 目 标

整 理 空 间 清爽的工作环境

整 顿 时 间 一目了然的工作场所

清 扫 设 备 高效率、高品质的工作场所

清 洁 乱 源 卫生、明朗的工作场所

习 惯 纪 律 全员参与、自觉行动的习惯

第三章5S重点意义

5S的整理、整顿并非局限于：做好整理、整顿，就好了，也不是喊喊口号、贴贴公布栏、公开宣告，总而言之，它并非写出来、喊口号来让人看的，而是要确确实实、踏踏实实地去“做”的事。

我们要先充分了解它的基本含义后，再来确认耳熟心知的5S运动吧！

（1S）--整理

“整理”这个单词，往往让人误认为把散乱各地的东西重新排列整理就“好了！OK”，其实重新排列、重新堆积整齐，只能算是“整列”，而“整理”的详细内容应该是：

² 将需要和不需要的东西分类；

² 丢弃或处理不需要的东西；

² 管理需要的东西。

但是丢弃需要“狠心”和“魄力”，我们经常有这样的心理和观念：“留下以后或许有用”、“这个尾数留下等下批订单再用”、“多买一些，急用就不用愁了”等，这些不明确或假设的心态，往往造成“空间”和“成本”的浪费。

C 错误的观念导致浪费

我们先举因错误导致浪费的实例，您便可以更加了解推动5S的重要性。

Ø 未经“整理”的组织，经常库存一些长期未使用的材料，而浪费大笔的库存资金费用；

Ø 从来不用的料架和柜子，占用了宝贵的空间；

Ø 仓库里有什么材料，我凭感觉就可以知道啦；

Ø 请的搬运人员越多，表示我公司很忙；

Ø 因缺料、机械故障，而不能如期向客户交付产品，我们没有办法的啦；

Ø 先赶货要紧，多生产一些，把不良品先挑出来，等出货后再修理；

Ø 这个小刀伤没关系，随便绑贴一下就没事了；

Ø 以前我们就是这个样子，产品销路不错，客户也没说工厂太脏乱；

Ø 有重要客户来参观公司，提前动员大扫除一下，就可以给客户留下好印象；

Ø “喂！昨天的报告放到哪里？”“明天我上班再拿给你，因为我要找找看。”

清理“不要”的东西，可使员工不必每天反复整理、整顿、清扫不必要的东西而形成做无聊、无价值的时间、成本、人力成本…..等浪费。

C “要”的整理

管理“要”的东西是依据“时间性”来决定的：

要 用 的 （1）一个月内使用的；（2）每周要用的；（3）每天要用的。

不经常使用的 （1）一个月后用的； （2）半年才用一次的；（3）一年才用一次的。

透过上述的分类后，如果当您在考虑扩充厂房之前，如先做好整理工作，经过时间及空间整理工作后，您一定会对厂房的容量变大而大吃一惊。所以，“整理”是5S的基础，也是讲究效率的第一步，更是“空间管理”的第一课。

（2S）--整顿

执行“整顿”的消极意义为防止缺料、缺零件，其积极意义则为“控制库存”，防止资金积压。

整顿是放置物品标准化，使任何人立即能找到所需要的东西，减少“寻找”时间上的浪费，也就是将物品，按“定点”、“定位”、“定量”三原则规范化，使工作效率、工作品质、材料控制成本上，达到最大的效益。

（3S）--清扫

产品品质的优或差与组织的清洁有着相当密切的关系，在一般的印象中，“清扫”就是用扫把扫扫地、用抹布擦拭机器即可。其实，真正的“清扫”应是除了包括上述的最基本动作之外，工作场所的地面、墙壁、天花板以及日光灯的内侧均要清洗干净，除了能消除污秽，确保员工的健康、安全卫生外，还能早期发现设备的异常、松动等，以达到全员预防保养的目的，借以提高工作效益、降低成本，使设备永远维持在最佳的运转状态下，进而生产出良好品质的产品。

（4S）--清洁

“清洁”与前面所述的整理、整顿、清扫的3个S略微不同。3S是行动，清洁并不“表面行动”，而是表示了“结果”的状态。它当然与整理、整顿有关，但以与清扫的关系最为密切。为机器、设备清除油垢、尘埃，谓之清扫，而“长期保持”这种状态就是“清洁”，将设备“漏水、漏油”现象设法找出原因，彻底解决，这也是“清洁”，是根除不良和脏乱的源头。因此，“清洁”是具有“追根究底”的科学精神，大事从小事做起，创造一个无污染、无垃圾的工作环境。

（5S）--习惯、纪律

5个S—整理、整顿、清扫、清洁、习惯，在推行5S运动中都很重要，但是我们认为其中最重要算是“习惯”。5S实际上是日常习惯的事，也不是靠一个人做就可以的，而是需要亲身去体会实行，由内心里得到认同的观念。因为自己的疏忽，会给别人带来不便、损失，所以养成习惯、确实自觉遵守纪律的事情，就是“习惯”。

以中国人对于各种活动的态度都有“三分钟热度”、“虎头蛇尾”的状况，如何让5S活动养成习惯，持续不断地、全面彻底地进行，就必须从“纪律”管理着手，从心里自然流露出来的“必须”的心态去实行，才是成功的要素。

C 大家都养成遵守纪律的好习惯，成为一个高尚的人！

第四章 整理、整顿的精神及重要性

4.1前言

组织是人、事、物的结合体，既然是结合体，就表示彼此之间有交集的存在，也有空集合的存在。

交集表示彼此之间有挂钩，有挂钩表示有关心，然而这种关心，往往会出于本位，而产生重复。

而空集合，则易产生一种三不管的地带。

既有三不管又有重复，一般组织在管理上，自然会有很多不合理的存在，这种不合理，就是我们要清除的现象，也就是组织要实施整理、整顿的方向。

4.2推动整理、整顿的动机—[质量、成本、人性]的追求

4.2.1整理、整顿是现代化工厂管理的起步

l 国际化、自由化、趋势的事实；

l 组织面对种种冲击以及客观环境的需要，经营管理者已了解到一个事实；

一追求机会利润的时代已经逐渐远去。

l 庄敬自强之道唯有加强[管理]。除非组织有合理化的[管理]，否则只有步上被淘汰这条道路；

l [管理]内容包罗万象，行动方案更是数以千计，招式之多令人眼花缭乱无所适从，究竟应从何处下手较易得到事半功倍的效果；

l 最简单、最有效也是最容易，但为一般组织所疏忽的就是管理的起步。

4.2.2整理、整顿是组织舒适化的捷径

l 人性管理的追求；

l 塑造[质感]的工作气氛。

4.2.3整理、整顿与组织形象

l 一般被认为高水准的组织必定是重视整齐清洁，观瞻良好的组织；

l 整理、整顿、清扫彻底实行才能使组织具有宽敞而明亮的空间；

l 顾客对于明净亮丽的组织寄以无限的信赖；

l 工作环境的良好将是求职者无比的向往，人才将以能为高水准的组织服务为荣；

l 总之，整理、整顿、清扫是成为高水准、高效率的开端及重要手段。

4.2.4忽视整理、整顿是低效率的代名词

（a） 浪费的温床

l 整理、整顿、清洁杂乱的组织，很多浪费的地方不易被发现，隐藏的损失不易被察觉，造成很多浪费的温床；

l 就好像在不知不觉中一捆一捆的钞票不翼而飞。

（b） 事故灾害等安全上的罪魁祸首

l 工作伤害肇因以工作环境及个人的工作习惯为主；

l 工作灾害如火灾，起因于工作环境的未合理整备。

（c） 低效率的象徽

l 忽视整理、整顿员工从事过多的搬运，寻找重复的动作，大大降低生产效率；

l 在零乱不堪、布满灰尘的组织不可能生产出好的质量。

4.2.5追求组织管理的综合效果

l 提高士气；

l 质量稳定；

l 设备维护；

l 提高安全性；

l 提高效率。

4.3整理整顿的意义

4.3.1定义

所谓的整理，就是把不必要的东西处理掉，也就是将有用的东西和没有用的东西，明显的分开，同时可将没有用的东西尽快的处理或废弃。

换句话说，整理的目的，就是在排除管理上的浪费，像资源利用的浪费；空间闲置的浪费；容器利用的浪费；货架空置的浪费；在制品、原材料、次品过多的浪费等。

整顿就是消除无谓的寻找，既缩短准备的时间，随时保持立即可取的状态。

整顿的目的也就是替物品找到一个固定的家，待需要的时候，能随心所欲的取用，而这一个家是符合安全、质量、效率等要求。

4.3.2同义活动

（a） 5S+1+1+1

l 整理（Seiri）区分要与不要的东西，不要的丢弃；

l 整顿（Seiton）需要时立即可使用的状态；

l 清扫（Seiso）消除灰尘、杂乱、果物等保持清洁；

l 清洁（Seiketsu）保持卫生、美观、无公害的状态；

l 修身（Shitsuke）有礼貌、有教养、遵守规律、规则；

l 习惯化（Shukanka）落实良好习惯；

l 认真努力（Shitsukary）全心全力做完美；

l 死为止（Shinumade）终身永恒持续。

（b） 六整（E）

l 整理 物品、机器、容器、工具量具及通道的整理；

l 整顿 定点、定位、定容、定人、定物；

l 整洁 环境、物品、机器、工具的清洁；

l 整仪 服装仪容（制服、名牌、头发…）；

l 整军 工作精神效率、操作方法；

l 整员 出勤率、出席率、上下班安全。

（c） 同义活动关联性

六 整 5 S 5 S + 1

整 理 整 理 整 理

整 顿 整 顿

整 顿 清 扫 清 扫

清 洁

整 仪 清 洁 清 洁

整 员 修 身

遵 行 习 惯 化

整 军 认真努力

死 为 止

4.4整理、整顿的重要性

4.4.1 成为高水准组织的第一步---成为[浪费减到最小的组织]的第一步。

4.4.2 是为实现完全生产的必要手段：

整理、整顿、清扫的本身并不是一项目的，而是一种手段，是为实现[完全生产]的必要手段。组织改善的目标就是要向[完全生产]挑战；而整理、整顿、清扫不彻底执行的话，就无法达成[完全生产]的目标，所以整理、整顿、清扫是实现[完全生产]目标的必要手段。

*完全生产的目标 ：（a）零灾害、零事故；

（b）零不良、零抱怨；

（c）准备时间不超过十分钟；

（d） 推行一人多机（提高生产效率）；

（e） 最少的半成品、库存品；

（f） 节省资源及能源。

第五章 5S导入的演变

任何组织导入5S要有先决的认识：（一）5S活动必须以潜移默化去运作方能成功，才能长久，否则存在着“三分钟热度”就会半路夭折；（二）5S推动跟任何一个管理制度一样，必须是要符合“国情”的，不能以别人可以容易达成，我们就一样画葫芦的沿用，结果只能是失败，它必须是随时修正，找出最适合自己的方法再实施。

5S是一种长期执行的运动，在以下几种情况下导入，其成功率较高。

一. 组织业务扩充、搬迁新厂房或调整工作场所时

这种时机要事先规划、教育训练，硬体部分在设计时就应考虑环境容易维护和区域规划，当人员进入时，即能遵守新环境的规则。

二. 新产品、新技术、新设备、新管理引进的时候

在一个墨守成规的环境里，忽然要改变一些习惯，必然会引起“守成”员工的对抗，如果不及时导入5S的观念和行动，则达不到引进的目的，所以必须及时导入。

三. 新年度开始之际

每年除旧布新、大扫除的时候，全面开展5S活动，顺便宣布新年度的5S运动计划，能够使大部分的员工所接受。

第六章 5S要由上司关心做起

5S活动在推动前期是由上而下的手段，首先要面对的是组织的主管干部。如果得不到部门主管、干部的共识、支持，就不会产生全员参与的境界，活动就不可能正常开展，所以“干部的心理建设”是非常重要的一环。

1. 要抛弃马马虎虎的习惯：“这样就好了！”，“随随便便！”，“以后再说吧！”等等的坏习气；

2. 思想观念要“革心”，“脱掉”旧习惯

要接受新观念的时候，任何人都会碰到与旧用观念的内心的冲突和判断。不把旧习“脱掉”是永远容纳不进新的观念的。

3. 以身作则，事事带头

干部在组织中是众人瞩目的人物，任何的言行都呈现在部属的面前。“言教不如身教”及为感化人心的最好的方法之一。

4. 根除“只说不做”的心态

5S活动是一种“身体力行”的活动，干部如果只是用权势发号命令而不动手做，恐很难令部属信服。所以执行5S活动时，除了要“说”之外更要“动手去做”，有了示范对象，自然就没有任何不做的借口了。

5. 要有“继功”、“恒心”、“没有回头路”

做了5S活动，是不能走回头路，必须要不停的进行检查、检讨和改善，耐心地教诲每一个人养成习惯。

第七章 5S推动办法

掌握了适当的时机，将是踏上成功的第一步，推行5S运动须要有八个步骤和四个原则渐次进行。

（步骤一）经营

决策的导入

l 组织全员由高层主管至一般员工全部参加，不能有任何例外！

（步骤二）观念宣导

透过教育训练的方法，进行工作方法的灌输。

（1） 5S教育训练计划

l 聘请专家授课，建立干部心理建设；

l 设定课程计划及出勤记录；

l 高层主管最好列席全部上课；

l 顺道建立内部师资，以单位主管为优先甄选对象。

（2） 成立推动机构

推动委员会组织细则：

1. 主任委员二年一任，由组织指派；

2. 总干事、委员半年一任；

3. 总干事采用组阁式，由委员选举产生；

4. 各部门主管必须参加；

5. 各部门未参加过者，优先推派；

6. 离任委员有业绩者，皆列入荣誉委员；

7. 每周定期开会一次，每次一小时；

8. 迟到、缺席者均处予罚金，为开会基金。

列题；XX 组织 5S推行委员会组织图

主任委员

总 经 理

总干事

经 理

委员 委员 委员 委员 委员 委员

仓 总 采 品 制 I

储 务 购 质 造 E

部 部 部 部 部 部

门 门 门 门 门 门

成立各级推行委员会的要点：

l 设定组织章程，执行细则及委员的产生；

l 依委员的专长做任务编组；

l 拟订“推动时间表”；

l 开展正常的、持续不断地推行工作。

（3） 文宣计划

l 大力开展5S的各种形式的宣传、教育活动；

l 设置必要的工具和看板，便于开展5S活动；

l 保存好原始记录（数据或图片等），便于对照和改善；

l 组织向本单位或外单位5S推行好的样板学习。

列 题： 要与不要清单表

单 位 填表日期： 年 月 日

类 别 机器 模具 原料 半成品 成品 文具 报表 科技 橱柜 料架 容器 文件档案

项次 规 格 数量 分类 理 由 价 格 初 审 复 审 核 准 区 域 备 注

附表 1. 本表由各组织主管填写；2. 确认由下向上分级审核；3. 审批确认后，由执行人根据本表进行处理。 说明 1. 请以代号和√方式填表；2. 代号按本组织XX-XX规定；3. 物品按A：报废B：一月内用C：一月后使用。

核准人： 复审人： 初审人： 填报人：

（步骤三）附表

（步骤三）“要”和“不要”分类

l 由课、组长针对所辖区域的库存、设备、空间做盘点，并区分其“要”和“不要”；

l 掌握时机推动（本文第五章开始已述，略）；

l 分类如下：详见附表

（1） 库存：原物料、零件、半成品、成品；

（2） 设备：机械、设备、工具、量具、模具等；

（3） 空间：柜架、桌椅、储物箱等。

l 处置与讨论：

（1） 经常使用，一个月以内使用，放置工作场所；

（2） 一个月以后要用，放暂放区或固定区；

（3） “不要”项目经判定后，集中报废或拍卖；

（4） 成立专案小组处理“不要”的设备或物料。

l 建档：将此步骤决定的全过程和判定原则进行资料建档做为编定“标准书”的依据，附：标准书样板

地 点 内 容 时 间 负 责 人

地 面 （1） 将铜加工碎屑予以回收；（2） 将垃圾杂物送往指定地点；（3） 加工的本体掉地及时拾起；（4） 污秽应即擦拭除去；（5） 区域线不使脱落或弄脏。

（步骤四）区域规划，建立标准书

盘点后的东西按类别做定点、定位、定量的规定。

（1） 区域规划

l 制作组织工作场所的平面图，标示部门位置，并列出面积，公布于各区域明显地方；

l 标示盘点后的物料，设置看板，配合颜色管理达到目视管理的目标；

l 地面标线作业，依区域图进行定点、定位、定量标示。

（2） 视察

l 由5S委员会及高层主管至全组织视察，并记录“改善追踪单”（见表2）；

l 由视察措施，来做为初级阶段的标准书和改善追踪，使活动带入热身阶段。

（3） 改善（红单）制定

l 利用红单来完成整理、整顿的工作执行；

l 改善工作由各级主管自主推行；

l 建议格式如（表3、表4）。

（4） 建立示范区

l 选定易改善部门，率先做榜样来示范，以做部门观摩；

l 部门内也可由某个人做模范，给本部门其他人效仿。

由部门主管自己做起效果最佳。

表2：5S运动改善记录表

责任单位 改 善 内 容 改善期限 备 注

制一B组 1. 转产后原工件仍放置现场，请立即向仓库办理退料；2. 5只无用料桶请迅速处理；3. 三号机床电动机积铜屑太多，请清扫。 4月5日立即立即

制动D组 1. Z15号机漏油严重，联系工务组迅速解决；2. A5通道堆积料桶妨碍运行，请合理规划物料存区。 4月8日4月9日

品检组 1.张小五上班时吃东西污染产品，请教育并按章处罚。 4月5日

开 单 日 期：02年4月4日 开 单 部 门：管理部

改 善 负 责 人：制一课长 开 单 人：经理

表3：环境改善红单

编号： 年 月 日 表4：关心您提醒您

填 单 人 我有话要说

责任单位 日 期

贴示地点 责任单位

改 善 事 项 贴示地点

未定位 不清洁 检查项目

未区分 不安全 说 明

未定量 不需要 加点 扣点

改 善 期 限 日内 改善期限

注：表3在初期使用，表4经修改后使用，均一式二联。

（5） 编制“环境标准书”

l 环境标准书是活动推展的“规则”，必须明确具体的内容，分门别类制定；

l 制定时需5S委员会的成员参与，并报其备案…….

<步骤五>检讨

透过值星制度的实施来执行红单作业，将整理、整顿的工作落实，并在每周“值星会议”中提出讨论，以确定整理和整顿工作的效果。

<步骤六>看板的制作

依现场整理、整顿的需要做下列看板：

l 公布栏：给5S委员会一个园地，是5S委员会活动信息发布的管道，也是员工对公司反应的表现；

l 生产显示：利用图表使每日生产状况让员工都知道，作为努力的目标；

l 生产管理看板：让现场管理者与员工，一目了然的知道现在生产哪些东西？数量多少？还差目标多少？如何努力？如何改善？问题出在那里？

l 工具板：工具集中管理才不致无定点、定位而浪费时间寻找和丢失；

l 模具板：将模具放置于机台最近的距离、并标示分类，将取放的时间减少，并节约时间寻找；

l 标示板：将仓库物料存放位置明显依区域、类别制作成大看板，让使用者明了，避免重复寻找的时间；

l 标语：以生动的语言、活泼的漫画，切合5S运动的主题制作标语，来引起全公司的关注和参与，协助提高活动的鼓动性。

<步骤七>奖惩办法拟定

执行整理、整顿进行红单作业时，办法的制定要以“荣誉”和“自动自觉”的原则来执行，效果较佳。

l 评分办法：针对部门人数、场所面积等特性制定评分办法；

l 奖惩办法：以评分的结果选出第一名授予红旗一面并张示。

最后一名发给黑旗一面张示并义务劳动一个月。

*提示---奖惩办法可依据公司的管理和文化不同而异。

<步骤八>检讨、修正、持续执行

l 排轮值表、贴红单；

l 5S委员持续扩大运动的层面；

l 每周定期开会讨论，不能间断；

l 不断要求、宣导；

l 高层主管不定期列席开会；

l 进行评分执行奖惩办法；

l 环境标准书随时修改，配合改善进度力求合适合宜；

l 观摩检讨：部门之间相互观摩、到5S活动开展有成就的企业观摩，验证自己的实施效果；

l 举办成果验收活动，请公司、机关主管、专家进行成果评价，来达到全体员工成就感的认同和提高执行的信心。

推行5S是一条漫长的道路，绝不是短期能看到实际成果，就算经过一段时间达到预定的目标后，能够持之以恒维持成果，再创更高的境界，都是值得投入5S活动行列的朋友深思的问题。

管理学家对于人类从事企业工作，提出了一项“人类五大需求”的理论：生理需求、安全需求、社会需求、被尊重需求、自我实现需求，可以作为我们参考来溶入5S活动的运作。

管理者在推行5S时，必须去寻找公司管理文化里能引起员工“参与的诱因”在那里？从引导的层面去制造“参与的动机”。

在此，我们认为管理者必须要有几点应知：

l 人是不可思议的，就算在非常恶劣的环境中工作，习惯了也能视而无睹的继续工作，如：公厕管理员，能在厕所中喝茶吃饭；

l 管理者也经常犯下不好的习惯：用自我辩护来解决问题，例如：到别人的工厂参观回来，就说：“我们公司的厂房太旧了，要做到像他们那样，是不可能的……”、“做到那样的境界，要化多少钱啊？”“不可能….”等等；

l 中国人都有容易满足和不求完善的心态，往往“懒”劲作怪不求上进。

这些都是推行5S的致命伤，都是“守旧”、“习惯”，当然，管理者没认识到，就别说推动了。

我们的看法：

1. “动机”就是寻找原动力的源泉，在中国社会里或是企业内，要形成参与的“动机诱因”过程是：（麦芽糖与鞭子）到（羞耻与鼓励）的相互运用；

2. 让员工不断地由活动中（自我反省），让人产生向上心和竞争心，进而涌现出无限的创意和活力；

3. 管理者要不断地、适宜地调整自己所扮演的角色；能给员工由（因为管理者在，所以要好好工作）的感觉，转变为（管理者是一个能教导我、让我成长的工作伙伴）的感觉；

---