美团经理帮你入驻美团可靠吗

美团经理帮你入驻美团可靠的。

美团经理的岗位职责：负责公司项目和产品的实施，负责城市市场工作的调研、谈判、签约；

负责客户的现场服务，产品安装、专业的培训服务客户、回访等；

能够独立进行项目的售后维护，应急响应，故障排除工作；

需要开拓市场（面向所有餐饮商户），维护客情。

任职资格：有较强的沟通能力和协调能力，具有一定的想法和积极性；

有强烈的进取心，并渴望快速成长，注重工作细节，能吃苦耐劳，有很好的服务意识；

具有超强的执行力并极度勤奋，抗压能力强，能够独立完成各项任务和公司指标；

喜欢销售并有1年以上销售类工作经验者优先，喜欢挑战自己，超越自身天花板，全日制大专及以上学历。

美团网销售经理主要就是让更多的商家参与他们平台的团购活动，具体的工作内容建议你面试的时候跟人事沟通。

美团的工作压力比较大但回报也是很可观的，做销售的都是拿提成的，看自己的业绩的，业绩越高工资待遇肯定越好，比较好的销售需要认真踏实并且长期坚持的吃苦，美团的氛围还是比较好的，但是销售都讲究狼性，提成也还比较客观。一般一年左右的老SALES月薪8K以上的很多。

百度、美团、京东、网易是怎样招人的

分享一些采访，你可以参考一下。

张锦懋（美团技术工程部负责人、技术委员会主席）：

我分享几点美团是怎么做的。首先，校招是可以去关注的一个点。美团很重视校招，2011年就开始了，当时还是一个非常早的创业公司，但就在校招上投入了比较大的资源，现在美团每年需要招聘的人里面，40%-50%都是由校招解决的。当然，现在北京校招的竞争越来越白热化，可能更多的要往北京之外的城市去扩张。

第二个，美团有一个非常强的特点，就是通过内部员工的推荐去做招聘，虽然没有非常精确的数字，但总的来讲，至少招5个人里面有3-3.5个是通过推荐来的，举个例子，像邱剑就是这样加入美团的。

但是内部招聘这个东西要做好，有一点要去注意的，就是从公司CEO到事业部负责人、到一个小团队负责人，各层的人员都要把招聘当作一件优先级最高的事情去看待，特别是创业公司。要在每一天的日常工作里，就要去思考招聘这件事情，而不是说一看人手不够了才临时抱佛脚，就是说招聘是你的第一要务。

李鹏涛（京东商城研发总监）：

因为之前看《亮剑》，李云龙的方法就是放权，我们现在的做法也是一样，都分下去，就是让下面的人在符合公司条件的情况下自己去招人，你招到的就是你的。别的组招来了，还没招来的就会想办法，我们现在的人基本上全是这种方式招来的，还是挺好的，也不怎么依赖HR。

蒋炜航（网易有道VP）：

挖人就是得经常自己上，比如说我们的产品总监，那是我大学同学给我推荐的，我最近招的一个有微软十几年一线工作经验的人，也是我们技术总监的同学给他推荐的。基本上改变上来就面试的方式，先吃饭、先忽悠，聊的差不多了再进行技术面试，这里HR就是辅助吧。还有一个方法，就是踢开HR直接找猎头，回复猎头也及时、勤快一点，像我五个小时就回了，所以下次他发简历就会给我发的勤一些，我的销售全是通过猎头招的。

陈锡言（风行网技术总监）：

我在招聘的时候，发现校招尤其难，有很多创业公司，不按套路出牌，就很难招到特别合适的人。我们主要还是使用内推的形式，去年这么做了效果还是很好的。我们估算过，通过内推，哪怕给出再高的奖励政策，最后的成本也比通过猎头要低很多。

刘建国（猫团动漫CTO）：

在我看来招聘不仅仅是筛几次简历、安排次面试，对于关键人才的招聘需要用更系统的方式。比方说，觉得谁合适，可以先请他过来参观参观认识一下，慢慢加深了解，也可以请过来做一些分享和交流，团队需要的时候，还可以找人做一些场外指导，让他帮忙提提意见，也可以一起参加社交活动、技术会议什么的，机缘合适了就自然加入了。总而言之，在我看来这是一个很长线的事情，而不是几次联系、一次面试那样一个短线的事情。

另外，我觉得应该一开始就亮出我们的理想、梦想，虽然这可能十次里九次不管用，但一旦一次管用，招到一个认同我们梦想的人，这个价值就很高。

李军（百度高级技术经理）：

我们前年急招一个APP消息推送的人，招了很久都没招到，我就自己到微博上去搜，搜发过这个技术相关帖子的人，然后关注他，给他发私信，最后还真成了，招到了一个有丰富相关经验的工程师。这样做虽然效率有点低，但当你要定向招某一个人、希望他有某种行业很聚焦的积累的时候，我觉得这个方式是行得通的。

招到人之后怎么办

张锦懋（美团技术工程部负责人、技术委员会主席）：

每个阶段都是不一样的，在这个阶段，美团有越来越强的动力去推行一些代码规范、一些工具和平台的使用。因为在今天公司的这个规模情况下，这是一些非常重要的东西，而且我们也已经有了一些资源和人力去做这些事情。

但在公司比较早的阶段，我们是另外一种做法，因为那时候公司的人相对比较少，大家从一线的技术主管到公司的高层管理人员，每个人在做什么其实都是相对比较容易了解的，而且也经常能接触得到，所以那个阶段更多的通过文化的措施来做质量的管控：

第一，比如做Review，我们会比较倾向性地问工程师这些问题，像在这个行业做的最好的情况你了解吗？你现在做的这个方案，还能做的更好吗？这其实是一种理念，就是我们不是说把这个事情做到这个状态就Ok了，可能从公司的整体上我们会去宣传这样一些理念的东西。

第二，比如SDE，也是我们早期的一个理念，就是每一个工程师他应该去把自己所有的事情都做了，包括运维、包括QA、包括各种各样的事情，这样一个好处，就是他不会去推卸太多的责任，因为在小公司阶段，如果划分了职位这个东西的话，问题就会比较多。美团早期，这些事情很多是由一线工程师自己去做的。

当然氛围很重要，在做的过程中，要有一些理念去引导，让大家想办法做的更好，要用工具化、平台化的方式做事情，慢慢就可能会形成这样的风气。这个东西确实可能跟一个公司靠谱不靠谱有很大关系，不见得每一个公司都能够这么做。

蒋炜航（网易有道VP）：

招聘挺重要的，另外招到之后基本上就是一个抓新人，一个抓骨干。

抓新人的话，就是梳理一个比较有效的培养新人的方法。在mentor的培养下，从简单的任务做起，快速上手，逐步深入。

抓骨干的话，就是每次绩效评估，我跟技术总监都会比较看好某几个人，那我们就把所有资源都倾注在他们身上，包括我们自己的时间。就像线索管理一样，有抓有放。

史海峰（当当架构总监）：

有一点说得比较好，确实不同的公司有不同的发展阶段和层次，所以，我们不能指望能把一个人培养到底，或者说指望他能在这儿干很多年。那就需要我们把这个职位或者技能需要的东西，做出相对成熟的、规范化的流程类的东西，把这些人培养出来后，能快速上手做我们所需要的工作。这样的培养体系相对来说是简单有效的，因为我们也不是为了培养人，我们是为了干活，员工的个人成长、技能提升一方面结合实际工作，一方面要靠自己。

刘建国（猫团动漫CTO）：

我还是主张发展一个人，而不是用一个人，你可以尽可能用精力和资源发展他，虽然来一个走一个，但是十个人里可能有三个人回报这个公司，他可能自己不行，也会找人给你、会帮你介绍很多的信息。所以在我看来，从长线来看，一定要去用心去发展一个人，而不是把他当作一个员工。

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