重组后的腾讯广告业务，要做实体经济的生意

腾讯智慧营销峰会场外（Tencent in Summit）背景墙

自互联网经济出现以后，互联网经济如何与实体经济融合发展一直被业界广泛讨论。特别是近年来，消费互联网红利散去，实体经济又亟待通过数字化转型获得新一轮增长，双方的融合再次成为商业逐利的方向。

在马化腾产业互联网助力实体经济转型的号召下，去年，腾讯通过组织架构重组成立了全新的部门“腾讯广告”。刚刚过去的5月9日，腾讯广告举办了新一轮升级后的首场战略发布会“腾讯智慧营销峰会”，推出“腾讯智慧营销Tencent In”体系，为不同类型的企业提供业绩增长的数字化助力。钛媒体了解到，这也将是腾讯广告的下一个营收方向。

腾讯广告拥有中国最大的互联网流量池，除了微信、QQ、腾讯新闻、QQ音乐、QQ浏览器等腾讯系的流量入口之外，腾讯优量汇（前身是腾讯广告联盟）也聚集了知乎、豆瓣、墨迹天气、蜻蜓FM等10万+APP的广告流量入口。

作为CDG的负责人，腾讯公司总裁刘炽平出席了智慧营销峰会。刘炽平开门见山地提出了“广告+”战略。他表示，腾讯的能力能够为广告“+”技术、“+”内容、“+”服务、“+”口碑。“通过‘广告+’，让营销服务无论对广告主，还是对消费者，都可以提供更好的价值。”

而实际上，“广告+”战略的顺利实施，需要腾讯广告与腾讯各部门协同完成。在腾讯智慧峰会开幕的前一天，腾讯与万达广场宣布双方合作的全国首个智慧广场落地。在智慧广场，腾讯从“场外引流—场内分发—门店赋能”三个维度着手，完成了一个智慧营销的标杆案例。

据了解，万达广场的营销以朋友圈广告为核心，辅助公众号广告、腾讯视频广告、QQ广告和腾讯新闻广告等多平台投放广告，另外结合王者荣耀IP，为广场引流。截止4月28日，通过腾讯广告在区域的定向投放项目，已获得超过87万次曝光。

腾讯广告大客户销售运营总经理范奕瑾在接受钛媒体采访时表示，腾讯与万达的合作项目有专门的PM协调各个部门进行交付。据了解，腾讯集团董事会主席兼首席执行官马化腾与万达集团董事长王健林在北京丰科万达广场的会面，腾讯一共有15位GM参与其中，这是因为该项目涉及了智慧零售、腾讯 游戏 、优图实验室AI、微信无感支付、商务赋能、小程序广告引流、云服务等多个部门。

从客户的角度来看，腾讯广告的品牌如何升级并不是最重要的，最重要的是腾讯广告能给客户带来的真正的价值——腾讯各部门协同能力的提升，“以前可能我们品牌广告和效果广告是分离两家的，市场所需的品效联合被人工割裂开了。但我们升级之后给客户的最大价值就是品效的融合。”范奕瑾表示。

基于全新推出的“腾讯智慧营销”体系，未来，腾讯广告将根据行业特点，分别为实体经济、互联网原生客户以及一些中长尾渠道的客户三大类企业提供针对性的增长助力。

范奕瑾介绍：“面对实体行业在数字营销下半场的商业增长需求，腾讯广告将依托在消费互联网积累的连接能力和商业化数字工具，升级数字化营销下半场的更多玩法，为实体行业构建品效协同的增长引擎，以数字广告为轴，联动内容、社交、零售、数据四大驱动力，实现以‘人’为数字化资产核心的连接式增长。”

腾讯广告大客户销售运营总经理 范奕瑾 现场分享

在腾讯刚刚发布的2019Q1财报中，网络广告业务营收133.77亿元人民币，同比小幅增长25%，占到腾讯2019Q1营收总额854.65亿元的15.7%。

腾讯广告是如何做到收入保持持续增长的？钛媒体了解到，腾讯广告的收入主要来自三个方面，分别是品牌广告收入、效果广告收入以及IP收入。品牌广告采用比较传统的收费方式，即按照CPM曝光价格收费。第二种，则是按照竞价效果收费，如为一个流资、一个点击付费等，是一种效果广告导向（KPI导向）的竞价模式。另外就是IP合作，如腾讯视频创造101 IP资源包等等。

范奕瑾介绍，腾讯广告的升级并没有改变原有的收费模式，只是广告形式发生了变化。“从IP来说，原来是做一个IP，我们只是一个内容营销，但现在融合之后，做内容追投，可以搭载小程序卖货、沉淀数字资产、以及赋能导购，整个链路都可以比较好地串起来了。”

虽然收费模式没变，但腾讯广告却可以从各部门协同中得到更多收入。以小程序为例，作为数字化工具，客户开设小程序是免费的，但是基于腾讯广告与小程序的合作，客户通过各种触点推广小程序的过程中，对广告效益有很大的帮助。另外，小程序在某种成程度上也极大推动了微信支付的交易笔数，这就完成了一个互利的生意闭环。

在范奕瑾看来，除了赚钱，腾讯广告也希望能够称为客户数字化过程中的一个助手，这可以从马化腾提出的“ 科技 向善”的角度来理解。她认为传统营销的痛点之一在于客户做了品牌曝光后，并不能促成直接的线下消费，但是如果通过微信小程序触达消费群体，消费者拿到电子卡券之后可以直接进入小程序商城消费，就实现了品牌曝光与销售的融合。

钛媒体了解到，行业的特点决定了企业向智慧营销转型的容易程度的大小。比如垂直类，像母婴、美妆、日化、奢侈品、 汽车 、保养品、保健、IT、3C、家居等行业相对来讲会容易一些，但一些真正的快消品，比如食品饮料，因为单价太低，这种模式的回报率可能会相对低一些，所以做起来也不会很容易。

在腾讯智慧营销峰会上，腾讯广告也启动了“实践者计划”，该计划旨在联合各行业各领域中的营销创新企业，通过腾讯专项的创新资源与助力支持，帮助创新实践者们通过革新型营销与业务创新，实现智慧增长的目标。

之所以会推出实践者计划，是因为智慧营销涉及到了到企业的方方面面，不仅是腾讯内部资源的协同，客户内部的管理层、市场部和销售部也需要协同，有些企业在实践的过程中还成立了专门的智慧营销部门，与外部统一对接并单独拿预算。虽然行业的数字化需求正在推动企业架构的变革，但从某种程度来讲，一个智慧营销案例的成功至少在现在看来还有些复杂。

“实践者计划的第一波尝试我们给到优惠的扶持措施，给你培训教你怎么用，让大家看到更多的收益，让大家看到没有那么难。你可以理解为，这么复杂的一个东西，我扶你上马，送你一程。”

数字化时代下，未来腾讯广告能不能从实体经济中得到营收增长，将取决于能不能真正为实体经济带去营销转型红利。（本文首发钛媒体，作者/聪慧）

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李彦宏在世界人工智能大会云端峰会制定了两个小目标，大家都表示理解与支持，那么到底是什么目标呢？

2020年7月9日，第三届世界人工智能大会在上海正式开幕。新一代人工智能产业技术创新战略联盟副主席、百度创始人、董事长兼首席执行官李彦宏应邀出席并致辞。他说：人工智能能否最终从产业化准备阶段过渡到全面应用和普及阶段，需要多长时间，我们相信这个角色能够发挥至关重要的作用。作为一家将技术视为信念的公司，我们喜欢它。不久前，围绕这一定位，我们还设定了两个小目标，一是到2030年使百度智能云服务器的数量达到500万以上，二是在未来五年为社会培养500万人工智能人才。

如果这两个目标都能实现，这500万人工智能人才每人每天就能赚200元，这将超过王健林一天的小目标。然而，李彦宏希望向该国输送人才，并为该国人工智能的发展做出贡献。以新型冠状病毒为例，他说：使用人工智能可以更快地阻止病毒的变化，用计算机预测和计算病毒的变化趋势需要57分钟，而使用人工智能可以将计算过程缩短到27秒。这可以大大提高疫苗研发的效率，降低时间成本和研发成本。

李彦宏定下的两个小目标：一：2030年之前，百度智能云服务器数量达到500万台以上；二：在未来5年内培养500万名AI人才。如果这两个目标能够实现，那么500万的AI人才就可以多挣很多工资，这是为国家输入人才，为国家的AI 发展做出很大的贡献，这样的目标实在是让人感动，希望这两个小目标能够得以实现。

王健林是当代的风云人物，但我认真地注意到他还是由于他的那句：先定个小目标，比如先挣一个亿。说句实在话，当时我听到这句话还是有些不舒服的。但后来一想，成功人士哪个不是言行出格的人呢？

由于对他感兴趣，就搜集了他的一些不凡事迹，这对于那些正在创业路上的奋斗者们来说就像是暗夜中光芒耀眼的灯塔，指引着前进的方向，给予他们无穷的力量和斗志。

作为创业者，王健林敢想、敢说、敢干的形象深入人心，一路走来，他用“ 冒险”“创新”和“坚持” 的“王氏三法”书写出一段又一段商业传奇。

冒险，让他成为市场经济下首批创业家中的幸运儿；创新，让他不拘囿于已有和所得，以匪夷所思的方式实现飞跃式发展；坚持，则是他历经艰险取得成功的必杀技之一。

下面是王健林对自己创业的一些总结和感悟，我想对于创业者是很有参考、借鉴意义的。

第一点叫“敢闯敢试”。就是不管你做什么，一定要有梦想，有目标。敢去做，你去做起码有一半的机会，你不去做机会是零，所以我最近这些年在各地演讲，经常讲一句话：“什么清华、北大，不如胆子大”。这个胆子大不是说让你乱干，但是得有勇气去闯，去试验!

第二是创新求变。你要成功，要想不断成功，或者还想获得更大的成功，就一定要能够求变、求新，不能走别人走过的路，不能做跟别人一样的事情。凡是跟别人做一样的事情，获得的肯定是平均利润率只有做跟别人完全不一样的事，才获得超额利润。

第三是坚持到底。创业一开始可能新点子会比较多，但是这点子一开始可能不成熟。新的模式可能在试行当中会遇到困难，也可能会遇到挫折，没有实现你的预期目标。这时候怎么办呢?如果你经过分析认为自己路子是对的，就需要坚持。我经常讲一句话： 过去讲不到黄河心不死，不撞南墙不回头，我不一样，我到了黄河心也不死，我可能搭一个桥我就过去了撞了南墙也不回头，我找个梯子我就爬过去了。

创业成功的辉煌背后，是无数个不眠的夜和数不清的困难与挑战，而支撑他们挺过来的是一个勇敢的梦想。所以说，梦想总是要有的，万一实现了呢？

下面是在采访中王健林谈自己的创业故事

为何辞官下海?

我在经商前，15岁就当兵了，从军17年，做到团职干部，遇上中国百万大裁军，就转业到地方政府，当了两年办公室主任。这两段人生都还算成功：我做到团级职务时，不到30岁，很年轻，几十万部队当中最年轻的干部之一到地方做官员，职务进步很快，很快做到办公室主任，但我在1988年断然辞官经商。

具体两个原因：

一是赶上经商热。1988年到1995年，很多人辞去原有职务“下海”了。如果没有当时的经商热潮，中国今天不会有这么一批优秀的企业家。

二是想改善个人的生活。我就觉得，别人能当万元户，我凭能力应该不止万元户。

第一个故事：第一桶金是这么来的

当时遇到的第一个创业难关，就是借钱。第二个难关是拿不到项目。

那时大陆还是“计划经济”，比较落后，拿项目也不仅要有钱，还得有“计划指标”，得出现在当时“国家计划委员会”指标名单上才行。

我只好找到大连一个老战友“借”一点指标，同时付出一点费用。他同意给我几万平米指标。但是拿了指标，还得去找当时的市领导批地。跑了左一遍，右一遍，没人理。市领导被我找烦了，出了一个题目：“你不是想开发吗?把市政府的北侧那块地给你”。

市政府是一个老建筑，很气派。但它的北侧居住区，房子差，设施差，一百多户人共用一个水龙头，一个厕所，被认为“有碍观瞻”，所以把这片地给我去干。可这个项目改造完，要1200块钱一平米的成本，我前面有三家国有公司都不肯干。因为大连市当时最好的房子只能卖到一千零几十块。

我坚持要干这个项目，公司里的很多同志反对。当时我们公司叫“西岗开发公司”，我就说：“开发公司，只有开才能发，你都不敢开怎么能发呢?”为了赚钱，得把这个房子卖到1500元一平米，后来我们动脑筋， 推出来几条创新：

第一，当时大陆的房子没有明厅，一个小过道进去直接就是几间房。那好，我们做一个明厅

第二，当时房子没卫生间，县处级以上干部才允许配一间卫生间。我们没管那一套，每户都配了卫生间，还把木头窗换成了铝合金窗，再加一扇防盗门。房子推出来均价1580元每平米。1000多套房子一个月一扫光。

就这样，万达就成为了大陆地区第一个闯入了“旧城改造”这一行业的公司这一单使我们赚到了接近1000万元。就这样，我掘到第一桶金，找到了一个盈利的模式——旧城改造很有钱赚，别人不敢干，我敢，于是在大连就搞开了。

第二个故事：9天9夜没睡觉

再给大家讲一个贷款的小故事。

初期创业，我接下了一个项目，这个工程当时政府干了一半，觉得费劲不愿意干了，转给我的。签完以后突然遇到全国“治理整顿”，贷款就更困难了。为了启动这个项目，我就要去找贷款，需要一笔2000万元的贷款，有土地做抵押，所有的手续都健全，但找了几十家银行，没有一家愿意贷给我。

因为这个项目是政府转给我的，他们觉得对不起我!所以政府开了一个会议，就指定当时某一家国有银行贷2000万给我做启动资金。这家银行答应了说“可以”，哎，我一听好事，那我就去找银行行长吧。前前后后找了50多次，每次都给我躲猫猫。我有时候一见到他了吧，他从后门就走了，我在走廊白站有的时候在走廊里堵着他，他说“好好你这样，你下周二来吧、下周二来吧”等我下周二去，他出差去了!等等。哎呀!当时就为了拿到这笔贷款，有的时候一去在那个走廊上(因为进不去办公室)一站就是一整天。我想银行八点半上班，我就八点去吧，站着。甚至站到下班六点也不出来。究竟行长是来了没来?还是不在?我也不知道，也没人愿意告诉我这个信息。当时站在走廊里面这种感觉，这种耻辱，我觉得太卑贱了嘛。

除了这家银行，我又去找了另外一家银行，贷款的时候这个人态度倒是不错，但也是不给我贷款。我为了堵到他，曾经跟一个哥们两个人就开车到他家楼下。我想，你总得回家吧?那我就在你门口候着你早上总得要出门去上班，总是能碰到你吧?我俩就去在那儿蹲了一个晚上，在车里候着。反正深秋不是太冷，稍微冷了就开动发动机暖和一会儿，为了省点油过会儿再把它关掉。一直等到早上七八点也没见到人进去，也没见着人出来。第二天晚上我说再去堵吧，我这个哥们觉得忍受不了，他说太丢脸!无论如何也不能去了。我自己又去待了一个晚上。就是候不着，找不着这个人。其实不是找不着，是他不愿意见你，因为你是民营企业，那个时候民营企业不像今天这个地位。第二觉得你风险大，他不敢放贷给你。放给国有企业亏损了没了，他不承担什么责任如果放给民营企业可能就要承担责任，我也理解他们。

在这种无论跑了多少趟都找不到办法的情况下，就有人给我出了一个主意说“干脆你就发一个债券”，但是你这得承诺回报，比如两年按照1.4倍，每年20%，1.4倍收回。没想到，推出来以后一抢而光，毕竟20%年回报还是很好的。这个方法真正解决了这个项目的难题，才把我们从濒临破产的边缘给拯救回来。

这中间其实还有个小的故事。我接的这个项目，可以说追悔莫及。当然后来把这个问题解决了，把剩下的老百姓搬走了。但当时真是把我憋的够呛!在1993年初的一段时间，我九天九夜都没有睡着觉，什么安眠药，什么打针就是睡不着觉。到后期整个人都有点精神恍惚，失常了。第十天早上正开着会，“咣当”一头就昏迷在地了。我被紧急送到北京，还找了比较好的一个医院去治疗。我至今还记得那个神经内科的主任姓李的女士，一见我面：“没事，小伙子今晚就让你睡着”。我说你这么大本事?“你放心吧，我们高得很”。其实还是给我吃那些药，可能心理作用，也可能进到医院里了，安静了，我当天就睡着觉了。

第三个故事：3年打了222场官司

在90年代的时候我们做住宅房地产做得还是不错了，但是有个问题刺激了我：我们公司有两个员工得了重病，一个得了癌症，一个得了肝病，每个员工花了一百多万治疗费。当时民营企业是不可以报销医药费的，你自己有钱你给他报销，没有钱你的员工可能就等死。那我们是花钱给他治疗了，但是也给我一个提醒：如果大量的员工都有了病，再往后发展一二十年大家岁数大了，这公司怎么办呢?我们一定要找到一个安全的、有长期现金流的商业模式。所以我们2000年决定转行去做商业地产，做不动产，做持有物业，不再搞单纯的住宅开发了。

做商业地产的时候，最早因为不懂，造一座楼，把底层商铺全部卖掉。在初期的三年当中，买了商铺的人经营不好，就来告我们，我前三年当了222回被告，虽然只输了两场官司，还是让整个公司疲于应付。成天在打官司，哪还有精力经营?客户就是这样，他的出租回报率没拿到理想中的10%、20%就来告我。如果输了，可能很多人就扯着横幅上街上去闹事。

所以我觉得这样不行，得研究新模式。怎么办?在创新中研究了一个办法：提出一个模式叫城市综合体。即做一个商业中心，商业中心旁边可能做写字楼，再做城市的商业街，再做一些公寓。把这些公寓、写字楼卖掉，现金流就有了。这样，就不用卖大楼里的商业铺位了，自己来经营，一下子生意就找到模式了。商业经营旺了，旁边的楼也升值了，现金流问题也解决了，万达从此走向了一条康庄大道。

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