如何管理合作单位~~

合作单位管理制度

1、 目的：明确规定工程项目总分包合作单位控制的责任、方法和要求。

2、 适用范围：本程序适用于工程施工总分包，包括配套工程、基础工程、主体工程、安装制作及装饰工程等。

3、 承包人按专用条款的约定分包所承包的部分工程，并与分包单位签订分包合同。非经发包人同意，承包人不得将承包工程的任何部分分包。

4、 承包人不得将其承包的全部工程转包给他人，也不得将其承包的全部工程肢解以后以分包的名义分别转包给他人。工程分包不能解除承包人任何责任与义务。承包人应在分包场地派驻相应管理人员，保证本合同的履行。分包单位的任何违约行为或疏忽导致工程损害或给发包人造成其他损失，承包人承担连带责任。

5、 分包工程价款由承包人与分包单位结算。发包人未经承包人同意不得以任何形式向分包单位支付各种工程款项。

6、 承包人选择的分包施工单位须经监理审核、发包人认可。虽经监理审核、发包人确认，但承包人并不因此减少任何由于错误选择而应承担连带责任。

7、 未经发包人事先书面同意，承包人不得将其在本合同项下全部或部分权利或义务委托、授权、转让给任何第三方（包括但不限于其关联单位）享有和承担。

8、 如承包人滞于与分包单位支付或结算，影响到工程质量或工程进度的，经发包人、监理书面催促2次承包人仍不支付或进行结算的，发包人可以直接向分包单位支付或进行结算，所支付或结算款承包人必须认可，发包人可从应付承包人工程款中扣除。

9、 发包人直接分包合同并不能解除承包人对本工程承担的任何义务与责任，承包人和分包单位/供货商就分包工程/供货质量、时间、安全等对发包人承担连带责任。承包人应指派相应监督管理人员管理分包单位/供货商的工作，保证合同的履行。分包单位/供货商的任何违约或疏忽导致工程损害或给发包人造成其它损失，承包人与分包单位/供货商对发包人承担连带责任。

10、 发包人有权要求承包人更换不称职的施工外包队伍，承包人应无条件接受，并不得影响工程进展。

11、 在发包人直接分包或其它承包单位中，某一分项工程有可能存在2个或2个以上分包单位，包括但不限于消防、精装修等工程，承包人均应给予积极配合，提供开展工作所需要的运输机械和设备、水电等服务。

12、 承包人与分包单位在签定分包合同时，应单独签定总分包管理协议（包括安全生产的专项协议）或在分包合同中设置独立的条款，以明确在安全生产目标的分解与落实，安全生产管理机构及专（兼）职安全员的配置，安全技术措施费用的落实，安全教育，特殊工种的管理，现场防护要求及事故处理等各方面双方的权利 、责任与义务。不得让分包劳务队以包代管。

13、 承包人在与分包单位签定分包合同之前应确认该分包单位确实具备与其分包工程相符的施工资质等级和安全资质，并在项目所在地履行了登记注册等政府管理手续。进行现场施工的所有承包单位必须具有“安全生产许可证”。

14、 承包人所使用的劳务分包及专业分包单位，必须依照项目所在地外地人员务工管理规定、建设工程劳务管理规定，严格依法管理，及时为施工人员办理社会工伤保险等保险，严禁使用手续不齐全的禁用人员和未经入场安全教育的劳务分包及专业分包单位人员进入施工现场作业。

15、 承包人分包单位在50人以下的，应当设置1名专职安全生产管理人员；50人-200人的，应设2名专职安全生产管理人员；200人以上的，应根据所承担的分部分项工程施工危险实际情况增配，并不少于现场施工总人数的5‰ 。

16、 .施工现场的安全生产应由承包人全面负责，各项安全生产工作均应纳入承包人的项目管理体系中。发包人直接发包（与承包人无任何合约和经济关系的施工企业）的单位进入施工现场后，承包人单位也应将其纳入本项目安全管理体系，统一管理，对其负安全管理责任，应与其签订安全管理协议，明确双方的责任，在发现其施工作业存在安全隐患时立即通知并督促其整改。如其未按期整改且未说明原因，承包人可通过与其签订的安全管理协议中项目安全奖罚规定对其进行违约索赔，单次违约索赔金额不得超过 500 元，累计总额不得超过 5万 元，且奖罚实施前必须经发包人安全主任工程师在索赔单上签字同意。

17、 公司工程部对总分包进场单位进行资格审查，各单位进场时将以下方面情况（不限于）：资质等级、营业执照、项目管理人员组织机构及联系方式等上报甲方及监理方，分包方还应把上述资料上报总包方。

18、 分包单位进场之后纳入总包管理范畴，实行总包责任制，由总包统一协调各分包单位的施工合作。

转载以下资料供参考

如何管理好加盟商

1个中心

一个中心：我们要围绕本企业“共生共赢、创新创业”的经营理念去管理与服务我们的广大加盟商。共生是指企业与加盟商共同生存，失去现存的加盟商事实上是加盟商管理的巨大失败，加盟商的存活率是共生的考核指标。共赢是指企业与加盟商实现经济上、精神上的共赢与事业上的共同发展，加盟商的投资回报率是共赢的经济考核指标。所以说，我们在落实营销工作、考虑公司利益的同时也要考虑到加盟商的利益，用我们的同理心去理解我们的加盟商。让我们与加盟商一起跑赢市场！

2个态度

第一，加盟商不是上帝

加盟商是我们事业的战略合作伙伴，这个态度要明确。很多年来我们一直受“顾客就是上帝”思想的熏陶，导致我们在落实加盟商管理工作的时候唯唯诺诺，不敢向加盟商提出合理要求、不敢得罪加盟商，一些原则性的事情也说不出口，新手更是不敢说。顾客就是上帝是其他公司的口号，在我们企业是不讲这一套的。如果这样，我们的加盟商管理工作会适得其反，顶着不平等地位的压力去做加盟商管理工作不利于公司与加盟商的共生发展。公司与加盟商之间的关系是平等互利的共荣共赢关系，相互之间不存在什么上帝，如果要有那也是互为上帝！

第二，加盟商仅是客户

加盟商是我们企业的利益共同体，品牌所有权归根结底都是我们企业自己的，它归属于市场，加盟商只有阶段性的品牌使用权，其不管做多大、多强都只是我们企业共同体的一部分，这种思维不能放弃，如果放弃将烦恼不断。不管做多大、多强的加盟商我们都不能盲从，盲从会使企业走进死胡同，我们应该满足大部分加盟商的共性需求，对极个别加盟商的特殊需要，可以据情共赢的去满足！

3个原则

第一，讲合同

根据公司《特许经营加盟合同》管理加盟商是最根本也是对双方最安全的。公司的加盟商管理考核有一项就是“合同履行率”，合同中的条款是公司与加盟商必须共同遵守履行的，也是我们企业评估加盟商贡献度、诚信度的依据之一。我们每一个营销工作者首先要吃透公司的《特许经营加盟合同》，只有这样才能根据合同管理好、服务好我们的加盟商！

第二，讲诚信

人无信不立，诚信是一种素养，也是一种能力，更是一种为人的信仰。诚信是一个人乃至一个企业的立足之本，一个企业如果没有了诚信，那市场就将无法拓展，企业将很快死亡。同时，我们也要勇于对那些不讲诚信的加盟商说不，一个不讲诚信的加盟商不仅是企业的负担，更是我们事业的绊脚石。当然，诚信不是喊出来的，企业的诚信是靠我们每一位员工日积月累不断用行动去兑现承诺树立起来的，我们要言必行、行必果、果有效，一百次兑现承诺的丰碑禁不起你一次失信的摧残。而要做到企业诚信，就必须在我们企业内部做好员工的授权管理、岗位责任管理、严刑峻法机制这些企业基础性管理课题！

第三，讲度量

对于加盟商的要求，我们不能过度的给予满足，要知道人的欲望是永无止尽的。如果你今天给他降点价，明天他就学会了和你砍价；如果你今天给他一点货品的铺垫，明天他就有可能找各种理由来拖付或赖帐。今天你如果想要超越合同的范围而给予加盟商一点点的支持，那也要有条件、有政策、有策略的给，同时还得要有一个度，不能过，过了就是错，所谓的过错也就是这个意思。很多教训告诉我们，那些刁难无理、不讲诚信、不守规则的加盟商往往是被企业的迁就及纵容给宠出来的、给教育出来的，这就像我们家长教育孩子一样，如果孩子走上犯罪的道路，那家长一定是负有责任的。另外，对我们的加盟商要进行定期及不定期的的测量，测量什么？测量他的贡献度、增长率、异常性、诚信度及对公司营销策略的落实情况等等！

4个手段

第一，培训教育

加盟商是需要企业不断给予其教育的，从这一点来讲，我们要视加盟商为学生，要抱着企业是老师的这个态度去教育他、培训他。教他什么？培训什么？教他品牌经营之道、培训店务管理之道、用人之道等等，只要是能促进我们销售提升及品牌发展的方方面面都是可以的，只是不同时期、不同阶段的侧重点各不相同而已。当然，有的加盟商自身也有我们的可学之处，在教育培训的同时不要忘记向优秀加盟商的学习，老师向学生学习并不奇怪！

第二，督查监控

监控加盟商对市场策略的落实情况，是各个片区经理的重点工作之一，这一点不能放松，更不能懈怠。监控什么？按公司的《终端考评表》要求去监控，怎么监控？这就是我过去所讲的巡店、店务管理等内容，在此不予叙讲。其实，我们监控加盟商的目的，并不是为了处罚，而是为了企业和加盟商能进一步的共同提升，能够持续的产生共赢，进而实现我们企业的战略目标。今天你和他称兄道弟，推杯换盏，对不达标的地方视而不见或者是见而不动、动而不达，这种行为其实是对你那个所谓的“兄弟”最大的伤害，我们要对那些不符合标准要求的加盟商严格以待，不能因为他是客户、是“兄弟”而客气，相反你对你“兄弟”错误行为的客气事实上就是你对企业及加盟商的极不负责！

第三，求同存异

上面讲对加盟商的管理要讲究求同存异，“同”是什么？同就是我们品牌连锁的标准，是公司品牌经营的标准化、格式化与精细化，这体现在终端的形象、陈列、服务、色彩、价格、橱窗等方面。“异”是差别，是公司实施一地一策、一客一策、一店一策的战术性要求，我们不能用同一种营销手段去做所有的市场。这个“异”啊用在加盟商管理上还有另一层意思，也就是说我们的加盟商是要被分类的、他们是要被区别对待的、在公司内部某些方面是应该享受不同待遇的， VIP就是应该享有VIP的待遇，普通的就只能享有普通的待遇，他不高兴是吧！那也让他变成VIP再说！

第四，改善抢占

我们的加盟商并不是个个都是按合同办事、按规则出牌的人，对于那些让公司敬业且相对职业化的员工纷纷躲避的加盟商；那些无理由地打破游戏规则、不讲诚信与商业道德的加盟商；那些常常在合作中找茬、吹毛求疵、滥施淫威，把企业对他的尊重当作是企业的让步，将企业与客户之间正常相互尊重的关系破坏得一干二净，怎么都无法沟通的加盟商；那些对外传播企业负面信息及总说企业对他的支持不够或公司不到位，对企业与之沟通的努力视而不见的加盟商；那些常常设置障碍、封锁渠道消息，只关心自己的经济利益，丝毫不考虑企业的发展，拒不根据企业营销战略采取必要的市场行动的加盟商；还有哪些销售上不去或是销售不平稳的加盟商等等。凡此种种，我们应该加以改善，改善不了的应该毫不犹豫的给予清理，如果你犹豫那就是对市场资源的一种最大浪费，耗着的双方都是痛苦的，不如来个痛快！

对那些不以我们品牌为主导经营的多品牌加盟商，我们要主动出击与其它同一屋檐下的品牌抢占加盟商资源，比如扩大本品牌的库存量、提高本品牌产品的上架率与货柜空间等等。总之，要设法把加盟商的资金放到我们品牌上来。

属于。

建设工程招标投标是国际贸易中比较常见的一种贸易方式，最早起源于英国。英国是西方国家中最早实行招标投标的国家，早在1782年就有了招标立法。其他主要资本主义国家，在19世纪完成工业革命以后，陆续开始将招标投标方式引入工程建设领域。经过长期不断完善和发展，特别是20世纪70年代以来，国际招标采购得到了迅速发展。

招投标人具有“利害关系”的情况比较复杂，通常是指潜在投标人和招标人之间存在隶属关系、个人关系、经济关系三个方面的关系，均能够认定为潜在投标人和招标人之间存在着利害关系。

隶属关系，主要指招标人与潜在投标人之间相互控股或参股，或者有行政主管关系。个人关系，指的是投标人的法定代表人等高管人员与招标人的法定代表人等高管人员存在夫妻关系、亲属关系或者为同一人的情况。

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