一、运营职能的划分
职能的划分肯定是部门搭建的重要依据，运营的职能很宽泛，而且每家公司的运营特点也不一样，但是我们还是可以划分出一个脉络来：包括产品力、营销、运营服务、数据分析四个层面。
1、产品力
商品职能：包括服务类商品，也包括电商平台的商品品类供应。包括商品的产品力提供及部分商品包装的工作；
产品优化：无论哪种产品，重点的核心还是必须完成一个闭环过程；
产品流程：尤其针对B端产品的内外部产品的流程及标准的设定及运转；
培训标准：针对产品的内外部的培训及标准设定及监督；
2、营销
流量运营：扩大内外部引流渠道，流量精细化运营，联合渠道活动，外部投放，PC导流，移动沉淀，后期的转化率等；
用户运营：根据用户漏斗模型、RFM模型，建立用户分级运营体系；根据不同阶段的用户特征，建立对应的运营机制，提升新用户转化率，老用户ARPU值；做大用户规模，构建合理的用户结构；
活动运营：根据热门活动周期及重要的时间节点策划活动，刺激用户，增加用户贡献值，带动增长；
产品运营：根据用户数据漏斗模型，分析用户流失原因，优化产品流程，提升各个环节的转化率；策划活动促进用户对新产品的认知及新产品的用户导入；
3、运营服务
运营工具：根据运营需求策划运营工具，推出产品实现。包括但不限于：体验金、抵用券、体验课、秒杀、加息、抽奖、特权标、返现券等；
4、数据分析
业务分析：分析用户数据，运营效果，指导运营改进；根据业务需求推动数据平台及报表的建设；
运营策略：运营分析一定要根据分析结果，提供运营策略的优化建议。
二、组织结构的选择
确定了职能并不能说就是把组织架构确定了，关键还是要根据公司的实际情况，最优的方式协同起来。这就要看选择什么样的结构最为合理。从组织结构上来说，有直接的职能型组织、项目型组织、矩阵型组织。组织结构的选择是对项目产品的基础支撑，组织结构的设计也可以看做是运营本身。
1、职能型组织
职能型组织是把相同职责的人划分在一个部门里，有利于同类资源共享，互相学习提高，但公司的目标在分解到各部门。但问题就是目标很容易不一致，因为每个部门客户这时候变成了上面的管理者，都只是对领导负责，没有人对真正的客户负责。但是这也不影响，这种组织形式的价值，在大规模运作的公司，更多的推动来自公司的战略，人本身就是资源，这种组织形式的优势就是推动效率较快，每一块能有专业项上的资源沉淀。
2、项目型组织
项目型组织与职能型组织正好相反，是把各种职责的人组成一个个的项目组，团队目标一致。优势是目标清晰整齐，有利于快速推进项目；但是如果公司项目较多的情况下，会造成资源的浪费，而且对每一块的负责人提出了较高的要求。如果把产品技术团队也合并进来，这样的项目组发展下去就是事业部，甚至是独立公司。
3、矩阵型组织
矩阵型组织则是上述两种组织结构的融合，横向是产品业务线，对客户负责；纵向是资源行政线，为了资源共享。如果说职能型组织比较适合防守型的业务，项目型组织适合进攻型业务，矩阵型组织就是可攻可守。
但它也有很明显的问题：就是多头管理的问题。对员工来说，一面是部门经理，另一面是业务线经理，这样的双头领导总是很让人头疼。就算这两种职位有时可以通过兼任来解决矛盾，但对人员就提出了较高的要求。
因为产品业务线的负责人主要管事，像猎人追求成就感，具体对打仗负责；资源职能线的负责人主要管人，像农民对人负责，追求权力和控制。如果上一层的管理不当职责划分不清就会导致两个负责任扯皮不断，但是如果职能资源同时兼任产品业务线，又会导致用权力来寻求成就感，或者在KPI的重压之下，放弃猎人的追求，造成行为的短视，忽视团队能力的提升。这是人性的弱点，无法避免，目标不同导致手段不同。
三、有没有理想中的运营团队架构
肯定没有，每家企业的运营模式代表企业的核心竞争力，肯定没有最优解。而且每家企业拥有的资源和所处阶段也不同，所以团队架构本身肯定是一个不断升级的过程。
1、对目标负责阶段
对于创业初期的时候，运营的全面负责任应该是CEO，对公司内外关键资源进行协调。这个时候的运营部就是找到一个关键目标，达成公司的目标即可。这个阶段一定要避免掉两个问题：首先是要戒掉一开始就打造个什么标准化的运营团队的念头，一个新的项目，既没有人又没有资源凭什么，如果按照标准模块搭建起的运营团队肯定是扯淡，人浮于事；其次是要注意人员的培养，按目标去组织人，而不是按人来分配岗位，更重要的是要不断的在目标上去寻求更多的渠道或方式的可能性，甚至可以多个项目并存同时去尝试，快速尝试快速改正。
2、根据目标优化职能阶段
通过第一个阶段，肯定找到了一个合适的内部商业化的运营模型。无论是外部客户获取，还是内部运营协同，这个阶段就要去选择过度。可以将一些可以固化的人员固化到职能型，按照职能型去管理。但是要避免掉因组织变更带来的优势丧失，导致结果不可保障。
这个阶段肯定会存在人员的冗余，所以在这个阶段，必须做好判定，根据公司的资源资金以及快速发展趋势上，选择相应的方式来过度。既要解决人的沉淀问题，未下一阶段做好储备；又不能导致团队的崩塌或结果的不可控。
举一个二十人左右的运营组织架构的例子：
运营总监：1人
数据分析组：经理+产品分析专员+市场推广分析专员 3人
付费推广组：组长+SEM专员+SEM设计专员 3人
CRM组：组长+会员营销专员 2人
运营服务组：经理+客服+培训师 7人
设计服务组：组长+设计师2
在这个例子中，运营服务和设计服务组是基础保障，保障服务的正常运行，付费推广组是目前已验证的流量渠道，保障业务的结果可控。数据分析组是后期加上的，通过数据分析发现客户的留存存在问题，所以才增设了CRM组。在过度阶段形成了这么一个结构。
3、扁平化的矩阵式
矩阵式管理的优势都了解，但是怎么做到矩阵式，就需要前期的沉淀。包括人员的沉淀是基础，没有人怎么说都是白搭；同时企业也得具有扁平化管理的文化基因，如果缺乏这个基因，首先在沟通上就没有边界，会有无数的扯皮出现。
如何处理企业流程再造、组织结构调整与人力资源管理的关系?企业流程再造是一种变革式的企业的管理重组活动.它不但带来企业组织结构调整,更重要的是人力资源管理的最终落实和加强.----合适的人坐合适的位置将成为企业再造的重要组成部分.
企业流程再造、组织结构调整，必然引起人力资源管理各方面策略的配套调整，影响人岗匹配、员工激励等一系列工作目标。
理由是，企业流程再造的工作内容是以业务流程为物件和中心，重点调整业务流程上的人、事、物、资金等的运营规则和配合关系。业务流程需要依赖承担岗位职责的人来实现，因此，对企业流程的调整，必然涉及岗位定义的变化。
组织结构调整的工作内容是根据公司的人力资源战略要求，对企业内部的职责、职权、配合关系进行调整。组织结构调整本身就是人力资源管理的一部分。
企业流程再造和组织结构调整，都会涉及到岗位职能的调整变化，而组织规划、定岗定编是人力资源管理的基础模组，其他人力资源管理模组，包括，招聘与测评管理、绩效管理、薪酬福利管理、培训管理、劳动关系管理等，都基于岗位的设定和人职匹配，必须随组织和岗位职责的变化进行相应调整，才能起到人力资源管理的作用。
如何定岗定编，如何处理组织目标与人力资源管理关系重新编排组织机构图，专人专用专门管理，晋升制度，管理制度，考核制度明确，还有最关键的新人培养制度，招聘制度组合拳
企业流程再造强调（ ）理念。
企业充分借助现代资讯科技．以业务流程改革为核心．突破传统的“职能分工”概念．通过辨识、分解、评估业务流程中各个环节，对不必要的进行删除、压缩、整合、外包的改革，按有利于开发客户价值的要求来重新设计业务流程，重新组合组织架，重新改造经营管理模式。给你个联络方式吧022-23316249培训部，希望对你有所帮助。
在企业组织结构调整之后该如何开展人力资源工作原本公司是打算招聘一名人事行政总监的，但后来没有来。所以，老板的意思就是将我直接提升为总监。虽然我毕业至今工作了将近10年，由于自知现在的能力及专业度上还比较欠缺，且只来了一年，即使是现在也有好多地方需要锻炼和加强的，我推辞了。 现在有一个很好的锻炼机会，即因公司发展（成立2年）的需要（公司的发展战略是成为全国最好的婚庆需求解决平台），公司借鉴了外部风投和专家的意见对整体架构做了些调整，各部门也需要跟着调整。之前的架构是总经办、人事行政部、财务部、市场部、运营部、内容部、客服部、技术部，现在调整为总经办、人事行政部、财务部、技术部、运营部（包括企划部、网站运营部、产品部、市场部、SEM），其中之前的架构运营部包括企划部、产品部、SEM,内容部，现在的架构市场部属于运营部，客服部隶属于运营部下面的网站运营部。 根据老板的要求，让各部门提交岗位说明，然后我们同意稽核通过，但我觉得在这之前是否应该先做工作分析。而不是盲目、随意的定下岗位职责避免以后随意修改。 我的计划是先将本部门的岗位职责和说明KPI整理好，然后给其他部门做参考范本，因为现在其他一些部门交上来的格式各异，随意性太大。针对岗位职责及岗位说明书等的制定，想请教下各位有什么好的方法没？ 此外，由于不是人力资源专业毕业后一直从事行政管理方面工作，然后才转人事工作，最开始接触和擅长的是招聘模组，缺少系统的专业知识正准备辅修人力资源作为第二专业，现在对于绩效和薪酬体系比较欠缺。而目前公司薪资体系和绩效体系是出于空白，我在想如果是实行绩效考核，那相应的薪资体系也是需要建立的。所以感觉比较茫然。在这一块，也想请教下各位该从哪些地方着手？。1、在各部门提交岗位说明以前，蝴蝶是否应该做工作分析？工作分析该如何开展？
4、在做绩效考核时，员工沟通怎么做比较有效？ 分析 这次公司的调整的幅度还是比较大的，我不知道，调整的决策是老板直接下达的，还是你也参与了其中了。如果你参与了其中，应该清楚公司为什么这么调整组织结构。 不过从目前调整好的架构看，还是比较合理的。唯一的一点是企划部放在运营部下面，需要你在认真思考一下，这个企划部是制定整个公司的经营战略和计划的，还是为运营部服务的。如果是面对战略层面的，就应该独立出来了。建议你和老板确定一下。
因为你们公司是一家电子商务公司，而电子商务 运营部是公司的核心部门。后台职能部门和技术部都是支援部门，围绕运营部的战略来完成公司的战略的。这个没有问题
对于您的第一个问题，我个人觉得，工作分析是一定要做的，但是，不是现在做。而是组织结构调整之后稳定下来再做。而且是逐步推进。
目前要做的是根据公司的战略和调整的想法（因为他们在调整组织结构的时候，就会设定好各个部门的核心职责），明确各个部门的部门职责和工作目标。调整组织结构时整体的调整，各小部门内部的岗位先不要异动，否则麻烦就大了，要先稳定大局。
调整完之后，人力资源部出具完整的职位说明书模板（建议，表头部分由人力资源部设定好，比如部门、职位，职位等级、职务、姓名等），让各部门员工来填空就好了，填完之后，和部门主管一起，结合以前旧的职位说明书，来修改和调整职位说明书，形成一个比较规范的档案，虽然没有经过正经的工作分析，但是，至少有75%以上岗位职责是准确的。
有了职位说明书，第三个问题，考核就好办了。
但是，因为刚做了调整，公司和不是很大，很稳定，因此，建议考核不要太复杂，用KPI就很好了，而且KPI不要多，控制在5个以内，而且是客观的，可衡量的。三个月之内，不要和工资挂钩。因为，你需要三个月的时间来培养考核的土壤和规范薪酬管理制度。
因此接下来就是第三和第四步了， 这两步是可以同时进行的。
了解之后，对每个岗位岗位会有一个大致的区间范围了。然后再和目前公司的岗位薪酬做个对比。如果是低于外部薪酬的，考核就是一个加薪很好的依据，加薪直接加入考核工资。如果岗位薪酬高于外部薪酬的，那也好谈，正好拿出一部分来和考核挂钩，但是建议公司也出一部分加入其考核工资，这样员工也爽，公司的目的也达到了。
在薪酬结构的设定上，建议分职能来设定。
职能部门建议采用高底薪就考核工资的形式。
技术部门采用底薪加考核工资加专案奖金的形式
运营部门的企划部、客服部建议参考职能部门的； 产品部，内容，SEM部门则建议采用低底薪+考核工资+业绩提成的模式。
最后就是考核的沟通问题了。
沟通占考核工作的70%以上的工作量。沟通无处不在。建议1、根据职位说明书提取KPI （沟通）2、制定考核方案（沟通）3、讲解考核思路（沟通）4、培训考核方法（沟通）5、培训考核面谈沟通方法（沟通）6、培训考核评估方面（沟通）7、考核结果评估（沟通）8、考核结果运用（沟通）。
员工沟通一定要快速、及时、客观、准确，还有就是真诚。这样一定有效。
如何优化调整组织结构，建设完善的人力资源管理系统给几点建议（也是我们碰到的问题，后换成ZK-HRMS系统时调整OK了）：
人事部提交出来的组织架构（层级关系、部门名称等）一定要考虑使用系统的方便：
例如1：生产部有A/B/C很多拉，有的单位就直接叫生产部，混在一起，进行小批量排班、加班登记时就非常麻烦，不容易找人。所以部门架构就要考虑一下使用系统时同班次的人员放在一起；
还要考虑财务部的组织架构，因为在核算成本时，财务部的部门汇总甚至是部门命名和人事部的可能不一样，这个大家要通气，保持一致；
使用系统时需要哪些报表，而报表又往往是分组统计或查询的，应该尽量满足报表统计和查询的需要。例如：以前系统没有处理好，报表分部门统计时，人事，财务，采购等是一级，生产又按二级，品质有二级又按一级，你就相当混乱。
论文 企业流程再造
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