虚拟企业运作风险的管理

虚拟企业运作风险的管理

虚拟企业能够突破传统企业所受到的种种限制，具有“精、专、特、新、快”以及核心竞争能力突出等特点，实现了产品群、客户群、技术群和人才群等资源的重新组合和优化，开辟了新的竞争领域并避免了资源浪费。那么虚拟企业运作风险如何管理呢?

一、虚拟企业风险的内涵

虚拟企业的风险定义：虚拟企业风险是指由于虚拟企业外部环境的不确定性、生产经营及合作关系的复杂性和虚拟企业能力的有限性，而使虚拟企业及其参与各方面临风险。外部环境的复杂多变是导致风险的客观原因，特别是“信息技术的发展，使知识和技术更新的步伐正在加速，新产品层出不穷，产品寿命周期越来越短”。市场正变得复杂莫测，预测难度大，构成风险的因素多，掌握信息的难度大，能够适应及有效利用外部环境变化的企业会从中获得发展。然而，随着竞争的加剧，能适应并有效利用外部环境变化对企业能力提出了越来越高的要求。这些企业能力、不仅包括人、财、物、制造能力、技术等硬件设施，更包括信息、人才、营销能力、营销渠道、商业信誉等软件财富以及这些构成要素的数量、质量和结构。外部环境要求的虚拟企业能力与虚拟企业的实际能力之间的差距形成虚拟企业风险。多个合作伙伴的参与形成了复杂的合作关系，取代了单个企业内部部门间的行政协调方式以及潜在的企业素质、企业文化之间的不一致性更增加了虚拟企业面临的风险。

虚拟企业蕴含的风险主要会带来如下几个方面的问题：1、虚拟企业通常面临不同的组织文化、不同的设计平台等，从而带来一些管理上的难题，并直接导致协作成本增加2、由于市场机会的不确定性而导致的总体市场风险依然存在，只不过在联盟中的各个伙伴之间得到了重新分配3、由于虚拟企业中伙伴企业的不稳定性、不确定性导致的管理合作风险却大大增加了4、虚拟企业中通常需要事前关键性(专用性)投资，投资战略风险将变得更加复杂5、虚拟企业具有“动态性”，因此自己的合作伙伴也可能成为竞争对手，这可能导致企业本身核心技术的外泄和核心能力的丧失，即技术、知识产权的风险大大增加。

上述风险问题及由此带来的负面影响不容忽视，它可以导致虚拟企业的夭折，并给企业带来不可挽回的损失。因此，如何有效地管理和控制虚拟企业中存在的风险是关系到虚拟企业是否能够实际运行成功的重要环节。

二、虚拟企业风险的层次分析

虚拟企业中存在众多的风险，为了便于研究，我们从虚拟企业盟主的'角度出发，根据风险的来源可以把虚拟企业的风险分为市场风险、协作风险和能力风险，其内在联系可用图1表示。(图1)

(一)市场风险。任何企业在市场中都会面临着风险，虚拟企业也不例外。由于市场机会的不确定性而导致的市场风险总体上依然存在，只不过是在虚拟企业各个伙伴之间得到了重新分配。这里的市场风险指的是产品相对竞争优势的不确定性，由于市场接受的时间、市场寿命及市场开发所需资源投入强度等难于确定，从而导致虚拟企业的失败。市场风险具体又分为消费者需求变动和竞争风险。

(二)协作风险。在虚拟企业中，单个企业都是以自身利益最大化为目标的，不可否认的是，其必然与虚拟企业整体目标存在相当的差异，必须通过管理与协调来消除。同时，虚拟企业中的伙伴企业面临不同的技术标准和硬件环境、不同的企业文化和管理模式等，这些因素大大增加了管理、协作风险，并可能直接导致管理失控。

(三)能力风险。能力风险大致主要分为两类：一类是技术的先进性和市场化风险。落后的技术在市场中几乎是没有什么优势，但是先进的技术也不一定就会占据主导地位，关键还是看技术能否满足用户的需求，同时还要考虑技术的先动优势。另一类风险是质量问题，由虚拟企业的一个特点动态性，质量控制无法直接运行，增大产品质量风险。

三、虚拟企业风险管理的目标和范围

虚拟企业风险管理的主体是各个合作伙伴临时组成的组织，其客体或对象是虚拟组织潜在致险因素的运作规律。虚拟企业风险管理的目标是使风险主体以最小风险管理成本投入，处理和控制各类致险因素，防止和减小损失，保障虚拟企业成功运营，达到预期目标，其实质是以最经济合理的方式消除风险导致的灾害性后果。以风险实际发生为界，风险管理目标可以分为损前目标和损后目标。损前目标是指在风险发生前即做好对风险的识别、估计、评价、控制与防范工作，最大限度降低风险发生的可能性和危害程度损后目标是针对已发生的风险，采取必要措施努力减少或消除损失带来的后果，维持风险主体正常运作。虚拟企业风险管理的范围主要是指管理影响需企业成功组建和运营的各种风险问题。虚拟企业需要管理来自虚拟企业外部的风险，也要管理来自虚拟企业内部的风险虚拟企业需要管理各个合作伙伴本身面临的风险问题，也要管理各个伙伴合作所带来的新风险。

四、虚拟企业风险管理的过程

虚拟企业风险管理的顺利进行要依赖科学的实施步骤，风险管理全过程依次为风险识别、风险评估和在此基础上对风险实行的有效控制。企业或项目活动的内外部环境总是不断发生变化，所以风险管理过程是一个不断循环的过程，一旦环境发生变化，有新情况出现，应马上对新出现的风险进行识别、估计和评价，并采取必要的行动妥善处理风险造成的不利后果。风险管理从风险识别开始贯穿于虚拟企业经营活动的全过程，以企业经营计划的完成为结束标志。(图2)

(一)风险识别与分析。风险识别是虚拟企业风险管理的基础，不经过识别并用语言表述，风险是无法衡量、无法进行管理的。虚拟企业的风险识别，是指虚拟企业的成员企业通过对大量来源可靠的信息资料进行系统了解和分析，认清虚拟企业组织中存在的各种风险因素进而确定虚拟企业面临的风险及其性质，并把握其发展趋势。虚拟企业中的各个成员企业必须采取有效的方法和途径对虚拟企业存在的各种风险加以识别。有待识别的风险，不仅仅是那些比较明显的风险因素，而且还有那些潜在的因素。对于潜在风险因素的识别更为困难，但有时也是更为重要的。虚拟企业的风险识别，一方面可以通过感性认识、经验、类推比较方法加以判断另一方面则是通过成员企业的客观经营管理资料及风险事故进行分析、归纳和整理，从而发现虚拟企业的各种风险。风险识别阶段通常包括：一是全面分析虚拟企业成员构成及业务活动二是分析虚拟企业活动中的各种风险因素，判断风险发生的可能性三是分析虚拟企业所面临的风险可能造成的损失及其形态四是鉴定风险的性质，以便采取合理有效的处理措施。虚拟企业风险识别是一种具有持续性和系统性的工作。虚拟企业的风险来自政治、金融、市场、合作、运行等各个方面，在虚拟企业运行的不同阶段，风险大小和各种风险的影响程度是不同的。因此，虚拟企业所面临的风险也在不断变化之中，一种风险消失了，另一种新的风险却出现了此种风险减小了，彼风险却增大了，另一些风险的性质改变了。这就要求虚拟企业中的成员企业要不断地去识别风险，密切注意原有风险的不断变化，随时发现出现的新风险。因此，风险识别必须制度化。

(二)风险衡量和评估。风险衡量是对虚拟企业某种特定的风险，测定其风险事故发生的概率及其损失程度。风险衡量是在风险识别的基础上进行的。通过风险的识别，发现虚拟企业面临的风险，弄清风险存在的因素，确认风险的性质，并获得有关数据。风险衡量主要是通过对这些资料和数据的处理，得到关于损失发生的概率及其程度的有关信息，为选择风险处理方法，进行正确的风险管理决策提供决策依据。风险衡量以损失概率和损失程度为主要测算指标，并据以确定风险的大小或高低。

风险测量主要包括以下工作：1、收集有助于估计未来风险的资料2、整理、分析损失资料3运用概率统计工具进行分析、预测4、减少估算方法的局限性，避免失误。

风险评估，即风险估计和评价，是指应用各种技术，采用定性和定量相结合的方式，最终估计风险的大小，找出主要风险并评价风险的可能影响，以便采用相应的对策。常用的方法主要有9种。

风险评估的偏差可能使虚拟企业面临着失去机会的风险以及承担保守或冒进的代价。另外，风险评估更是风险防范与控制的依据。基于这些原因，虚拟企业应对风险评估给予高度重视。

(三)风险管理对策选择。风险防范，针对风险出现的可能性处处设防、堵住漏洞，使风险难以出现。要求虚拟企业的成员企业对各种风险因素的运动和发展趋势进行分析，进而在风险发生前采取一些预防性措施，以减小风险发生的概率。风险控制，是指针对风险识别、衡量和评价之后的风险问题采取控制行动，它是风险管理过程的一个关键性阶段。风险控制性手段主要是风险形成前预防和减轻风险损失的技术性措施，它通过避免、消除和减少损失概率、降低损失程度，使风险损失达到最小的目的。这种手段的重点在于改变引起风险事故和扩大损失的条件。风险控制手段主要有：避免、防范与抑制、控制性非保险转移等。在应用控制手段时，往往需要大量的专业技术知识。

(四)风险管理效果评价。风险管理效果评价是指对风险处理手段的应用性和效益性进行分析、检查、修正和评估。在前一阶段，对风险应用防范和控制手段后，还应对执行效果进行检查和评价，并不断修正和调整计划。随着时间的推移，虚拟企业所面临的社会经济环境以及业务活动的条件都会发生变化，这些会导致原有风险因素的变化，会产生新的因素。因此，必须定期评价风险处理效果，修正风险处理方案，以适应新的情况并努力达到最佳的管理效果。

虚拟企业的管理策略

虚拟企业管理模式的兴起,为我国企业的发展提供了重要的借鉴意义。企业经营者应尽快转变观念,在充分利用企业内部资源的前提下,积极开发外部资源,通过多层次、多角度的合作,变竞争者为合作者,从追求一个企业的“单赢”变为两个企业的“双赢”及多个企业的“群赢”。

一、虚拟企业的涵义

21世纪是以高速发达的信息技术为核心的网络经济时代,企业外部市场环境竞争越来越激烈，市场机遇稍纵即逝,单靠企业自身的力量已难于适应这种环境的变化。因此,以“双赢”为目的的企业合作成为企业适应现代竞争环境的最好模式。虚拟企业是企业多种合作模式之一，“虚拟”概念最初来自计算机的虚拟存贮器，1991年，“虚拟”被移植到管理模式上。美国艾科卡(Iacocca)研究所学者普瑞斯、戈德曼和内格尔为国会提交了一份题为《21世纪制造企业研究：一个工业主导的观点》的研究报告，在报告中富有创造性地提出了“虚拟企业”的概念,即在企业之间，以市场为导向建立动态联盟，以便能够充分利用整个社会的资源，在激烈的竞争中取胜。1992年，William?鄄Davidow和MichaelS.Malone给出了虚拟企业的定义：“虚拟企业是由一些独立的厂商、顾客、甚至同行的竞争对手，通过信息技术联成临时的网络组织，以达到共享技术、分摊费用以及满足市场需求的目的。虚拟企业没有中央办公室，也没有正式的组织图，更不像传统组织那样具有多层次的组织结构。”由此可见，虚拟企业是由几个有共同目标和合作协议的企业组成，成员之间可以是合作伙伴，也可以是竞争对手。这就改变了过去企业之间“你死我活”的输赢(Win-Los)关系，而形成一种共赢(Win-Win)关系。虚拟企业通过集成各成员的核心能力和资源,在管理、技术、资源等方面拥有得天独厚的竞争优势,通过分享市场机会和顾客,实现共赢目标,以便在瞬息万变、竞争激烈的市场中有更大的获胜机会。

国内学者则认为,虚拟企业是指两个或多个拥有核心能力的企业或项目组,依托信息网络资源,以业务包干形式独立完成策略联盟的某一子任务块,通过共享彼此的核心能力,使共同利益目标得以实现的统一体。在企业运作中,通过策略联盟和业务外包两种形式达到彼此核心能力的共享。这里的核心能力,是一种竞争能力,是知识经济下企业具有的与众不同和难以模仿的能力,是企业生产、技术、管理、销售、服务、商标和专利等技能或资产的有机融合。对于虚拟企业的实质，曾有台湾学者精辟地指出，“虚拟企业的基本精神在于突破企业的界限，延伸企业的企图，借用外部资源进行整合，倡导经理尽可能将所有的事分包给其他成员，企业将变得小型化、分散化。公司内部投资尽可能小，以适应对市场的快速响应，从而获得全球竞争优势”。我们认为，所谓虚拟企业，是当市场出现新机遇时，具有不同资源与优势的企业为了共同开拓市场，共同对付其他的竞争者而组织的、建立在信息网络基础之上的共享技术与信息，分担费用，联合开发的、互利的企业联盟体。

二、虚拟企业的主要特点

(一)企业组织界限模糊

以科斯为代表的交易费用学派认为，企业是作为价格机制的替代物出现的。企业在“内化”市场交易的同时产生了额外的管理费用，当管理费用的增加与市场交易费用节省的数量相等时，企业的边界就定格于此。所以，传统企业与市场之间的界限是清晰的、泾渭分明的。虚拟企业跨越了科斯的企业边界理论，使单个企业能够将属于其他企业的大量外部资源纳入自我发展轨道，企业的边界变得越来越模糊。对于虚拟企业而言，外部协调和外部治理要比内部协调重要得多，这直接影响到企业治理结构的安排，向以企业内部资源配置效率为核心的传统治理结构安排提出了挑战。虚拟企业不是法律意义上的完整的经济实体，不具备独立的法人资格。一些具有不同资源及优势的企业为了共同的利益或目标走到一起联盟，组成虚拟企业，这些企业可能是供应商、顾客，也可能是同业中的竞争对手。这种新型的企业组织模式打破了传统的企业组织界限，使企业界限变得模糊。

(二)扁平化的组织结构

传统企业大多采用工业经济时代等级森严的金字塔式纵向管理模式，这使得企业的管理链条过长，缺乏随条件而变化的柔性与灵捷性，导致企业面对市场的反应“如恐龙般迟钝”。虚拟企业则不同，它通过社会化协作和契约关系，使得企业管理组织扁平化、信息化，削减了中间层次，使决策层贴近执行层。企业的组织结构是“橄榄型”或“哑铃型”，组织的构成单位就从职能部门转化成以任务为导向、充分发挥个人能动性和多方面才能的过程小组，使企业的所有目标都直接或间接地通过团队来完成。组织的边界不断被扩大，在建立起组织要素与外部环境要素互动关系的基础上，向顾客提供优质的产品或服务。企业能随时把握战略调整和产品方向转移、组织内部和外部团队的重新构成，以战略为中心建立网络组织，通盘考虑顾客满意和自身竞争力的需要，不断进行动态演化，以对环境变化做出快速响应。

(三)学习型组织

虚拟企业竞争的核心是学习型组织。学习型组织提倡“无为而治”的有机管理，突破了传统的层次组织。虚拟企业在经营过程中，往往处在十分复杂的动态变化中，经营者必须根据环境的变化不断地做适应性调整。虚拟企业的学习过程不仅仅局限在避免组织犯错误或脱离既定目标和规范上，而是鼓励打破常规的探索性试验，是一种允许出现错误的、复杂的组织学习过程。它在很大程度上依赖反馈机制，是一个循环的学习过程。

(四)动态联盟

实体企业组织结构复杂，具有很大的刚性，当某部门没有存在必要时，就面临着艰巨的组织结构变革，如人员变动、职位调整等。虚拟企业的组织结构并不是一成不变的，是个动态的联合体，可能是临时性的，也可能是长期性的，其范围和规模可根据需要进行调整。一个单位可以同时或先后加入数家虚拟企业,加盟或退出手续简单,通过协商即可解决，不像传统企业机构调整时常有的任命或罢免程序,减少了来自“人”方面的障碍。因此,组织具有动态的规模可调能力,可以最低的成本对外部需求做出敏捷变化,实现资源的最佳配置。

(五)“合作竞争”的观念

传统的竞争观念是击败对手才算赢，有道是“同行是冤家”。虚拟企业的出现使人们逐渐意识到，没有竞争对手、没有上下游供应链的配合，就没有企业生存的条件。这样，昔日“你死我活”的竞争对手，面对共同的生存需要和长远利益，今天必须在战略联盟中握手言欢。“合作竞争”已成为企业战略中使用最频繁的词语，成为企业经营战略的核心。当结为合作竞争伙伴关系的企业能够持续地追求产品和服务的更多的新价值时，作为供应商或顾客的企业都能在各自市场中具备较强的竞争优势，而局限在顾客与供应商之间传统交易关系中的竞争者则难以与之匹敌而逐渐退却。以合作竞争的方式通过伙伴关系建立合作、共享资源，这种经营理念和经营模式不仅是整合传统资源、有效利用或开发新资源的重要手段，而且也是规避风险、减少交易成本、不断聚合企业市场竞争能力的战略手段，同时，还是企业之间优势互补、实现“1+1〉2”的双赢目标的.有效手段。

三、虚拟企业运作的几种类型

纵观各国虚拟企业的运作模式,形式很多,但真正运作成功的模式,主要有以下几种类型：

(一)虚拟生产

通过协议、委托租赁等方式将生产车间外化，而企业自身只生产产品中最关键的部分,或者提供品牌、设计等,其他生产任务则交给一些专业公司完成,把全部精力放在确保和提高自身核心能力之上。驰名世界的耐克公司即采用这种形式，其耐克鞋，只有气垫系统由耐克公司自己生产，其余业务均由外部供应商来完成，而公司则集中精力进行产品设计、品牌经营和成本销售。日本的任天堂、香港的金利来，也根本没有属于自己的厂家，整个生产过程全通过外包来完成。

(二)人员虚拟

人员虚拟是一种借脑、集智活动，是企业将外部的智力资源与自身的智力资源相结合，以弥补自身智力资源不足的一种管理模式。随着市场竞争的日益加剧，科学技术对经济增长的贡献越来越大。但是，由于市场需求变化加快以及技术开发的复杂性显著增加，即使是大型企业，要完全依靠自身力量来赢得竞争优势也非易事。因此，越来越多的企业开始借助外部的人才资源以弥补自身智力资源的不足。如乐凯公司聘请麦肯锡、罗兰贝格咨询公司的管理专家为其做战略规划、管理咨询。而有的企业可以不设人力资源部门,对员工的培训直接委托专门的培训机构来完成。

(三)功能虚拟

这是一种局部虚拟化的运作模式。一般而言，任何企业的资源相对于整个外部市场来说都是极其有限的。因而，在企业内部，总有一些部门的功能由于受到资源限制而显得弱一些，有时甚至形成功能“真空”。在这种情况下，企业可以实施功能虚拟化策略，即借用外部力量来改善劣势部门的功能。功能虚拟化形式包括虚拟营销、虚拟储运、虚拟广告设计、虚拟结算和虚拟制造等。如微软、康柏、松下、爱立信等著名厂商进入中国市场都是采用虚拟营销的方式来实现的，全球最大的互联网设备提供商思科系统公司则成功地采用了虚拟结算和虚拟制造系统,使其具有强大的竞争力。

(四)品牌虚拟经营

品牌策略对每一个虚拟企业来说都是非常重要的，需要虚拟企业将自己的核心功能当作名牌商品一样去培育、维护，以提高其知名度、美誉度和忠诚度，赢得较强的市场竞争能力。品牌虚拟经营实现了品牌与生产的分离，它使生产者更专注于生产，从而使品牌持有者从繁琐的生产事务中解脱出来，专注于技术、服务与品牌推广。耐克是品牌虚拟经营战略最为成功的企业之一。从20世纪70年代初开始，耐克决定把精力主要放在设计与营销上，具体生产则承包给劳动力成本低廉的其他国家和地区的厂家，以此降低生产成本，正是这种虚拟经营，使耐克在国际市场上获得了强大的成本竞争优势。再如深圳意丹奴服饰有限公司，既不是制造商,也不是批发商,更不是零售商,它只是品牌商,它的工作就是塑造品牌、维护品牌。它通过表象策划、物流系统、训练中心和信息工作四项品牌管理支柱很快地整合了制造商、加盟商,仅用了两年多时间便使200万元的公司资产发展到2亿元。

(五)战略联盟

指几家拥有不同关键资源，彼此的市场有某种程度区隔的公司，为了彼此的利益进行战略联盟，交换资源，以创造竞争优势。如微软初出茅庐时就将“视窗”与IBM公司联盟。“视窗”是优秀的面向对象的用户友好界面，IBM则是久负盛名的PC制造商，双方在联盟中共赢。而世界著名的康柏电脑公司为了迅速攻进个人电脑市场，获得竞争优势，一开始就与十多家知名的软硬件公司结成战略联盟，而大部分零件均采用外包加工方式生产，本身只掌握快速的研究、开发能力及行销网络。如此轻巧的高弹性组合，配合低价策略，使它迅速进入个人电脑市场，成为全球个人电脑的第一品牌。日本的JVC公司与法国的辛普森公司两者间实质是互换技能,辛普森公司需要产品技术和制造技术,而JVC公司则需要知道如何在分散的欧洲市场上销售录像机产品,由于优势互补,二者联盟取得了成功。

四、虚拟企业的重要意义

虚拟企业的出现常常使参与联盟的企业追求一种自身能力达不到的超常目标，即这种目标要高于企业运用自身资源可以达到的限度。因而，企业自发要求突破自身组织界限，与其他对此目标有共识的企业实现全方位的战略联盟，共建虚拟企业，这样才有可能实现这一目标。

虚拟企业管理模式的兴起,为我国企业的发展提供了重要的借鉴意义。

首先,应把提高核心竞争力作为自己的首要任务

核心竞争力是指企业创造附加价值最高的、并且是竞争对手难以模仿的能力,如企业拥有的著名品牌、专有技术、销售网络、专门人才等。虚拟企业运作模式告诉我们，只有企业拥有较强的核心竞争力，才可通过把自己处于弱势的职能虚拟化，借助外部资源实现优势互补，获得更大的发展。

其次,应在充分利用内部资源的前提下,积极开发外部资源

企业经营者应尽快转变观念,在充分利用企业内部资源的前提下,积极开发丰富的外部资源,通过多层次、多角度的合作,变竞争者为合作者,从追求一个企业的“单赢”变为两个企业的“双赢”及多个企业的“群赢”。

再次，借助虚拟企业模式,提高顾客服务水平

顾客服务在国外已成为除产品、价格、渠道、促销以外的第五个营销组合要素,组建虚拟服务企业是提高顾客服务水平的有效途径。

虚拟化在数据中心的应用已经非常普及，但业内对此也存在诸多争议。究其原因，主要是因为管理人员缺乏虚拟化方面的知识。本文解答关于虚拟化管理的几大误解。

1、虚拟化削减数据中心宕机时间

虚拟化管理的确可以减少服务器的宕机时间。然而，具体业务应用的宕机时间不仅仅取决于服务器，还取决于网络、电源以及冷却等多种因素。因此，虚拟化虽然不能削减数据中心总的宕机时间，但却可以最大程度地削减硬件设备的宕机时间。此外，在对虚拟化进行部署时，如果相应组织或机构没有对虚拟机采用在线迁移，就有可能会导致宕机问题。

2、操作系统平台对虚拟化管理至关重要

实际上，操作系统平台对虚拟化管理的影响并不是很大。大多数虚拟化架构都可以支持主流的操作系统平台。操作系统平台并不是影响虚拟机性能的主要因素，也不能让虚拟化管理变得简单。

3、虚拟化管理可以削减人力资源消耗

在印度，IT组织往往人满为患(这一问题在中国同样存在)，因此业内人士认为虚拟化可以削减人力资源消耗。尽管说我们可以对人力资源进行重新部署，让一些人去负责虚拟化的部署和管理，但如果你了解印度企业的薪金和应聘流程，你会发现虚拟化并不能削减总的人力资源消耗。

4、虚拟化管理可以节省大量成本

在对设备进行虚拟化之后，会有许多成本问题产生——比如说企业的备份策略，你必须将其考虑进去。虚拟化之后究竟能节能多少成本，这要取决于你所虚拟化的物理服务器数量。此外，这还取决于你所处的虚拟化层面。你是否会为虚拟化后的服务器签订昂贵的年度维护合同(AMC)呢？为了尽可能的减少这方面的成本，你最好采购一些售后服务性价比更高的服务器。此外，虚拟化带来的成本节约还要取决于IT基础设施的未来增长情况。如果你的IT基础设施在未来一到两年内不会有太大增长，虚拟化管理的成本效益就会很明显。

5、所有应用都可以利用虚拟化工具来进行虚拟化和管理

只要你愿意，你可以对任何应用进行虚拟化。然而，问题是你要搞清楚虚拟化之后你能得到什么好处。通常而言，我们认为I/O密集型或RAM密集型应用是不适合进行虚拟化的。那些IT负载需求不断变化的应用往往更加适合虚拟化，因为我们可以对RAM进行在线部署。

6、虚拟化管理需要专业培训

关于虚拟化的许多管理技巧，我们都可以在工作中逐步掌握。唯一需要提前掌握的知识是对服务器虚拟化概念及其工作原理的理解。一旦虚拟化成功部署之后，管理人员就可以轻松地进行运营。

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