一、虚拟企业的特点
虚拟企业是指以计算机网络为支撑,迅速建立起来的跨地理空间进行信息传递和管理的企业组织形式。其特点表现为:
1. 虚拟企业运作的技术基础是计算机网络。市场经济发展新阶段的内在要求与网络技术的成熟,为虚拟企业的出现奠定了基础。可以这样讲,没有网络技术,就不会有虚拟企业的存在。
2. 组织机构无形化。虽然有生产、设计、经营、财务等功能,企业内却不存在执行这些功能的组织,完全由电脑虚拟现实场景以实现经营管理,如虚拟银行、虚拟书店等。
3. 联盟成员的分散性。虚拟企业的主体完全建立在网络基础上,在物理空间中并不存在,位于世界各地的企业都可以是该虚拟企业的联盟成员,这些企业的员工虽然不在一个办公楼工作,但为了一个共同的目标,却能各自独立完成自己的任务,以实现联盟最高目标,可以说形散而神不散。
4. 存在时间的短期性。联盟各方的联合与分散表现出极大的灵活性,为了抓住一个市场机会,各企业间可以迅速联合,集中各自的分散优势,快速捕捉市场机会,一旦目的达到,虚拟企业也就随之解散。
二、与实体企业相比,虚拟企业的优点分析
1. 管理的高效性。实体企业管理呈纵向化,即顶层领导—中层领导—基层员工,顶层领导的意图由中层领导传达,基层员工的意见由中层领导反馈,中层领导起着上传下达、协调监督的重要作用。同时,企业各层次人员间有着较为严格的等级关系,在一定程度上制约了员工创造力的发挥,降低了基层员工参与企业经营的积极性。而虚拟企业消除了繁琐的中间组织,减少管理层次,扩大管理幅度,中层领导的功能被网络所替代,管理呈扁平化。这种扁平化的管理使企业内部各成员都拥有较大的相对自由度和独立性,极大地调动了员工的积极性,而且信息传递瞬间完成,确保公司及时捕捉市场信息,快速解决问题,提高了工作效率。
2. 全球经营风险小。实体企业要实现全球化经营,不仅面临着各种费用高、信息反馈慢、人员管理难度大、市场适应难等问题,而且面临着复杂的难以适应的国外法律法规和政府政策,跨国经营的风险非常大。而虚拟企业可以通过电信网络,在全球范围内开展经营活动,把不同的资源迅速组合起来,完成产品的设计、生产、销售,利用大量先进的网络应用程序,来扩大企业的虚拟销售市场,使企业的交易成本大大减少而各种信息的及时捕捉又使虚拟企业及时采取对策降低风险同时动态联盟又能最大限度地使位于不同国家联盟方发挥资源优势,最终降低经营风险,实现企业利润最大化。
3. 先进技术的共享性。在知识经济时代,掌握先进技术是一个企业立足国际市场的必备条件,而KNOW- HOW及其相关的技术属企业的机密,往往一个企业的技术只能供一个企业专享,而其他企业若想获取,则须高价买进,结果是各个分散的技术难以集在一起,难以为企业的发展创造新的价值。虚拟企业是具有资源优势的各方的一个联盟,联盟方可以在保护自己知识产权的情况下,完成各自的任务,这些有专长的联盟方的合作结果,是多个企业的保密技术集在一起共同为虚拟企业创造价值,极大地增强了企业的竞争力。
4. 市场反应快速化。面对风云变换的国际市场,结构繁琐的实体企业在搜集信息、捕捉市场机会、满足消费者个性化需求等方面越来越感到力不从心而虚拟企业依托网络技术,始终对市场保持高度反应,与市场同步变化,在市场刚刚出现变化就能迅速作出反应,及时高效地满足市场需求。
5. 组织机构灵活化。实体企业组织机构复杂,具有相对的稳定性,当企业中某部门已没有必要存在时,企业就面临着较难的组织机构调整,因人员变动、职位调整等引发的内部矛盾往往会给企业的整体发展带来负面影响。虚拟企业是个动态的联合体,联盟各方因项目的合作而联,因任务的完成而散,完全不会出现剥离某个部分难的问题。
二、虚拟企业经营面临的困难
虚拟企业并不是完美的,建立虚拟企业决不是一种赶时髦,企业必须认识到,虚拟经营也要冒相当大的风险。例如,全球著名的电子商务先锋Amazon 书店1999 年财政亏损达1. 9 亿美元,而国内最大的网上购物网站8848 在2000 年的财政亏损为1. 5 亿元。因此,清醒地认识虚拟企业经营中的难点,对我们更好地从事和发展虚拟企业经营是非常有必要的。
1. 物流配送困难大。虚拟企业在信息流上享有绝对的优势,但在物流配送上却面临极大的困难,一是配送成本高,二是仓储费用高,三是配送渠道不完善。例如, 联想1999年正式涉及电子商务,产品种类和客户数量急剧增加,造成配送的难度越来越大。而美国的玩具网站“eToys”,曾遭遇过圣诞节订单大量涌进,物流配送配合不好,以至顾客延迟收货,最后导致股价下跌的窘境。虚拟企业必须认识到虽然他们有效地取代了传统企业的某些价值活动,但物流是无法取代的。
2. 统一的企业文化建设难。现代企业越来越清醒地认识到,企业最主要的竞争力已不再是厂房、设备和产品自身,而是信息管理系统、创新能力、企业文化等等。而一个企业文化的形成需要相当长的一段时间,并且需要企业员工形成共识、一致努力才会发挥作用。而虚拟企业的存在短期性以及员工工作地方的分散性和成员的复杂性,使其企业文化形成极为困难,即使形成一致的企业文化,其作用也打大折扣。
3. 消除用户的抵触难。电子商务的兴起在改变传统交易关系的同时,也使网络诈骗变的轻松容易。例如,美国诈骗了19 万美元的黑人青年马修·博文就是通过网上传播虚假信息,鼓吹公司前景光明,才使150 多人上当受骗2001 年初迈克尔·里奇蒙在网上设了一个惹眼的网址,声称只要投资者购买他的一张皇家顶点银行公司存款单, 就可获得24 %的回报率,骗到720 万美元网络经营者为获取经济利益,采取私自跟踪用户、窥探别人隐私、泄漏用户资料等行为,严重影响了用户正常生活,甚至给用户造成极大的经济损失。我国消协就网上生活发出的第一份警示就是“当心你的个人资料成为别人侵害你权益的工具”。网上诈骗及网上消费隐私的隐忧,使得许多潜在的消费者对电子商务产生了抵触。
4. 网上购物支付难。虚拟企业从事电子商务活动,必须涉及到支付问题,而我国至今还没有真正解决网上货款支付难的问题,形成网上购物容易但支付难的局面。例如有的虚拟企业采取网上购物,消费者到邮局汇款的支付方式,增加了购物者的付出,而导致让客价值下降,从而降低了产品的市场竞争力。许多国内厂商都想把产品推向国际市场,而商品信息上了网,支付问题却无法解决。
四、对策
针对虚拟企业的优势及经营面临的难题,笔者认为, 促进我国虚拟企业的健康发展,应从以下几个方面入手。
(一) 政府应采取措施,营造良好的外部发展环境
1. 加速相关法律法规的建设,用法律手段保护网络用户的隐私权。到目前为止,各国并无专门的法律法规对电子商务中的隐私问题进行调整规范,但针对信息网络的发展对个人隐私带来的巨大威胁,各国在加强网络隐私的法律保护方面已取得共识。例如,美国1986 年指定的《电子通信隐私法案》等。我国应关注国际上的立法趋势和动态,从中吸取经验,逐步建立我国网络隐私权保护法。对于网络诈骗犯和黑客,各国政府应联手合作,一面加强打击力度,维护消费者合法权益一面要加强宣传教育,增强网络用户的个人资料的保护意识,消除部分用户的网络恐惧症。
2. 加强银行电子化发展。虚拟企业要实现在线支付,银行必须改变传统的服务方式,加强发展银行电子化,推行电子货币。目前,许多国家在这方面都做了大量的工作。例如,日本20 家信用卡者联手推动的电子货币演练,中国的“金卡工程”中的一个重要方面就是银行电子化、网络化。电子货币的推广使用将彻底解决网上支付难的问题。
虚拟企业的管理策略
虚拟企业管理模式的兴起,为我国企业的发展提供了重要的借鉴意义。企业经营者应尽快转变观念,在充分利用企业内部资源的前提下,积极开发外部资源,通过多层次、多角度的合作,变竞争者为合作者,从追求一个企业的“单赢”变为两个企业的“双赢”及多个企业的“群赢”。
一、虚拟企业的涵义
21世纪是以高速发达的信息技术为核心的网络经济时代,企业外部市场环境竞争越来越激烈，市场机遇稍纵即逝,单靠企业自身的力量已难于适应这种环境的变化。因此,以“双赢”为目的的企业合作成为企业适应现代竞争环境的最好模式。虚拟企业是企业多种合作模式之一，“虚拟”概念最初来自计算机的虚拟存贮器，1991年，“虚拟”被移植到管理模式上。美国艾科卡(Iacocca)研究所学者普瑞斯、戈德曼和内格尔为国会提交了一份题为《21世纪制造企业研究：一个工业主导的观点》的研究报告，在报告中富有创造性地提出了“虚拟企业”的概念,即在企业之间，以市场为导向建立动态联盟，以便能够充分利用整个社会的资源，在激烈的竞争中取胜。1992年，William?鄄Davidow和MichaelS.Malone给出了虚拟企业的定义：“虚拟企业是由一些独立的厂商、顾客、甚至同行的竞争对手，通过信息技术联成临时的网络组织，以达到共享技术、分摊费用以及满足市场需求的目的。虚拟企业没有中央办公室，也没有正式的组织图，更不像传统组织那样具有多层次的组织结构。”由此可见，虚拟企业是由几个有共同目标和合作协议的企业组成，成员之间可以是合作伙伴，也可以是竞争对手。这就改变了过去企业之间“你死我活”的输赢(Win-Los)关系，而形成一种共赢(Win-Win)关系。虚拟企业通过集成各成员的核心能力和资源,在管理、技术、资源等方面拥有得天独厚的竞争优势,通过分享市场机会和顾客,实现共赢目标,以便在瞬息万变、竞争激烈的市场中有更大的获胜机会。
国内学者则认为,虚拟企业是指两个或多个拥有核心能力的企业或项目组,依托信息网络资源,以业务包干形式独立完成策略联盟的某一子任务块,通过共享彼此的核心能力,使共同利益目标得以实现的统一体。在企业运作中,通过策略联盟和业务外包两种形式达到彼此核心能力的共享。这里的核心能力,是一种竞争能力,是知识经济下企业具有的与众不同和难以模仿的能力,是企业生产、技术、管理、销售、服务、商标和专利等技能或资产的有机融合。对于虚拟企业的实质，曾有台湾学者精辟地指出，“虚拟企业的基本精神在于突破企业的界限，延伸企业的企图，借用外部资源进行整合，倡导经理尽可能将所有的事分包给其他成员，企业将变得小型化、分散化。公司内部投资尽可能小，以适应对市场的快速响应，从而获得全球竞争优势”。我们认为，所谓虚拟企业，是当市场出现新机遇时，具有不同资源与优势的企业为了共同开拓市场，共同对付其他的竞争者而组织的、建立在信息网络基础之上的共享技术与信息，分担费用，联合开发的、互利的企业联盟体。
二、虚拟企业的主要特点
(一)企业组织界限模糊
以科斯为代表的交易费用学派认为，企业是作为价格机制的替代物出现的。企业在“内化”市场交易的同时产生了额外的管理费用，当管理费用的增加与市场交易费用节省的数量相等时，企业的边界就定格于此。所以，传统企业与市场之间的界限是清晰的、泾渭分明的。虚拟企业跨越了科斯的企业边界理论，使单个企业能够将属于其他企业的大量外部资源纳入自我发展轨道，企业的边界变得越来越模糊。对于虚拟企业而言，外部协调和外部治理要比内部协调重要得多，这直接影响到企业治理结构的安排，向以企业内部资源配置效率为核心的传统治理结构安排提出了挑战。虚拟企业不是法律意义上的完整的经济实体，不具备独立的法人资格。一些具有不同资源及优势的企业为了共同的利益或目标走到一起联盟，组成虚拟企业，这些企业可能是供应商、顾客，也可能是同业中的竞争对手。这种新型的企业组织模式打破了传统的企业组织界限，使企业界限变得模糊。
(二)扁平化的组织结构
传统企业大多采用工业经济时代等级森严的金字塔式纵向管理模式，这使得企业的管理链条过长，缺乏随条件而变化的柔性与灵捷性，导致企业面对市场的反应“如恐龙般迟钝”。虚拟企业则不同，它通过社会化协作和契约关系，使得企业管理组织扁平化、信息化，削减了中间层次，使决策层贴近执行层。企业的组织结构是“橄榄型”或“哑铃型”，组织的构成单位就从职能部门转化成以任务为导向、充分发挥个人能动性和多方面才能的过程小组，使企业的所有目标都直接或间接地通过团队来完成。组织的边界不断被扩大，在建立起组织要素与外部环境要素互动关系的基础上，向顾客提供优质的产品或服务。企业能随时把握战略调整和产品方向转移、组织内部和外部团队的重新构成，以战略为中心建立网络组织，通盘考虑顾客满意和自身竞争力的需要，不断进行动态演化，以对环境变化做出快速响应。
(三)学习型组织
虚拟企业竞争的核心是学习型组织。学习型组织提倡“无为而治”的有机管理，突破了传统的层次组织。虚拟企业在经营过程中，往往处在十分复杂的动态变化中，经营者必须根据环境的变化不断地做适应性调整。虚拟企业的学习过程不仅仅局限在避免组织犯错误或脱离既定目标和规范上，而是鼓励打破常规的探索性试验，是一种允许出现错误的、复杂的组织学习过程。它在很大程度上依赖反馈机制，是一个循环的学习过程。
(四)动态联盟
实体企业组织结构复杂，具有很大的刚性，当某部门没有存在必要时，就面临着艰巨的组织结构变革，如人员变动、职位调整等。虚拟企业的组织结构并不是一成不变的，是个动态的联合体，可能是临时性的，也可能是长期性的，其范围和规模可根据需要进行调整。一个单位可以同时或先后加入数家虚拟企业,加盟或退出手续简单,通过协商即可解决，不像传统企业机构调整时常有的任命或罢免程序,减少了来自“人”方面的障碍。因此,组织具有动态的规模可调能力,可以最低的成本对外部需求做出敏捷变化,实现资源的最佳配置。
(五)“合作竞争”的观念
传统的竞争观念是击败对手才算赢，有道是“同行是冤家”。虚拟企业的出现使人们逐渐意识到，没有竞争对手、没有上下游供应链的配合，就没有企业生存的条件。这样，昔日“你死我活”的竞争对手，面对共同的生存需要和长远利益，今天必须在战略联盟中握手言欢。“合作竞争”已成为企业战略中使用最频繁的词语，成为企业经营战略的核心。当结为合作竞争伙伴关系的企业能够持续地追求产品和服务的更多的新价值时，作为供应商或顾客的企业都能在各自市场中具备较强的竞争优势，而局限在顾客与供应商之间传统交易关系中的竞争者则难以与之匹敌而逐渐退却。以合作竞争的方式通过伙伴关系建立合作、共享资源，这种经营理念和经营模式不仅是整合传统资源、有效利用或开发新资源的重要手段，而且也是规避风险、减少交易成本、不断聚合企业市场竞争能力的战略手段，同时，还是企业之间优势互补、实现“1+1〉2”的双赢目标的.有效手段。
三、虚拟企业运作的几种类型
纵观各国虚拟企业的运作模式,形式很多,但真正运作成功的模式,主要有以下几种类型：
(一)虚拟生产
通过协议、委托租赁等方式将生产车间外化，而企业自身只生产产品中最关键的部分,或者提供品牌、设计等,其他生产任务则交给一些专业公司完成,把全部精力放在确保和提高自身核心能力之上。驰名世界的耐克公司即采用这种形式，其耐克鞋，只有气垫系统由耐克公司自己生产，其余业务均由外部供应商来完成，而公司则集中精力进行产品设计、品牌经营和成本销售。日本的任天堂、香港的金利来，也根本没有属于自己的厂家，整个生产过程全通过外包来完成。
(二)人员虚拟
人员虚拟是一种借脑、集智活动，是企业将外部的智力资源与自身的智力资源相结合，以弥补自身智力资源不足的一种管理模式。随着市场竞争的日益加剧，科学技术对经济增长的贡献越来越大。但是，由于市场需求变化加快以及技术开发的复杂性显著增加，即使是大型企业，要完全依靠自身力量来赢得竞争优势也非易事。因此，越来越多的企业开始借助外部的人才资源以弥补自身智力资源的不足。如乐凯公司聘请麦肯锡、罗兰贝格咨询公司的管理专家为其做战略规划、管理咨询。而有的企业可以不设人力资源部门,对员工的培训直接委托专门的培训机构来完成。
(三)功能虚拟
这是一种局部虚拟化的运作模式。一般而言，任何企业的资源相对于整个外部市场来说都是极其有限的。因而，在企业内部，总有一些部门的功能由于受到资源限制而显得弱一些，有时甚至形成功能“真空”。在这种情况下，企业可以实施功能虚拟化策略，即借用外部力量来改善劣势部门的功能。功能虚拟化形式包括虚拟营销、虚拟储运、虚拟广告设计、虚拟结算和虚拟制造等。如微软、康柏、松下、爱立信等著名厂商进入中国市场都是采用虚拟营销的方式来实现的，全球最大的互联网设备提供商思科系统公司则成功地采用了虚拟结算和虚拟制造系统,使其具有强大的竞争力。
(四)品牌虚拟经营
品牌策略对每一个虚拟企业来说都是非常重要的，需要虚拟企业将自己的核心功能当作名牌商品一样去培育、维护，以提高其知名度、美誉度和忠诚度，赢得较强的市场竞争能力。品牌虚拟经营实现了品牌与生产的分离，它使生产者更专注于生产，从而使品牌持有者从繁琐的生产事务中解脱出来，专注于技术、服务与品牌推广。耐克是品牌虚拟经营战略最为成功的企业之一。从20世纪70年代初开始，耐克决定把精力主要放在设计与营销上，具体生产则承包给劳动力成本低廉的其他国家和地区的厂家，以此降低生产成本，正是这种虚拟经营，使耐克在国际市场上获得了强大的成本竞争优势。再如深圳意丹奴服饰有限公司，既不是制造商,也不是批发商,更不是零售商,它只是品牌商,它的工作就是塑造品牌、维护品牌。它通过表象策划、物流系统、训练中心和信息工作四项品牌管理支柱很快地整合了制造商、加盟商,仅用了两年多时间便使200万元的公司资产发展到2亿元。
(五)战略联盟
指几家拥有不同关键资源，彼此的市场有某种程度区隔的公司，为了彼此的利益进行战略联盟，交换资源，以创造竞争优势。如微软初出茅庐时就将“视窗”与IBM公司联盟。“视窗”是优秀的面向对象的用户友好界面，IBM则是久负盛名的PC制造商，双方在联盟中共赢。而世界著名的康柏电脑公司为了迅速攻进个人电脑市场，获得竞争优势，一开始就与十多家知名的软硬件公司结成战略联盟，而大部分零件均采用外包加工方式生产，本身只掌握快速的研究、开发能力及行销网络。如此轻巧的高弹性组合，配合低价策略，使它迅速进入个人电脑市场，成为全球个人电脑的第一品牌。日本的JVC公司与法国的辛普森公司两者间实质是互换技能,辛普森公司需要产品技术和制造技术,而JVC公司则需要知道如何在分散的欧洲市场上销售录像机产品,由于优势互补,二者联盟取得了成功。
四、虚拟企业的重要意义
虚拟企业的出现常常使参与联盟的企业追求一种自身能力达不到的超常目标，即这种目标要高于企业运用自身资源可以达到的限度。因而，企业自发要求突破自身组织界限，与其他对此目标有共识的企业实现全方位的战略联盟，共建虚拟企业，这样才有可能实现这一目标。
虚拟企业管理模式的兴起,为我国企业的发展提供了重要的借鉴意义。
首先,应把提高核心竞争力作为自己的首要任务
核心竞争力是指企业创造附加价值最高的、并且是竞争对手难以模仿的能力,如企业拥有的著名品牌、专有技术、销售网络、专门人才等。虚拟企业运作模式告诉我们，只有企业拥有较强的核心竞争力，才可通过把自己处于弱势的职能虚拟化，借助外部资源实现优势互补，获得更大的发展。
其次,应在充分利用内部资源的前提下,积极开发外部资源
企业经营者应尽快转变观念,在充分利用企业内部资源的前提下,积极开发丰富的外部资源,通过多层次、多角度的合作,变竞争者为合作者,从追求一个企业的“单赢”变为两个企业的“双赢”及多个企业的“群赢”。
再次，借助虚拟企业模式,提高顾客服务水平
顾客服务在国外已成为除产品、价格、渠道、促销以外的第五个营销组合要素,组建虚拟服务企业是提高顾客服务水平的有效途径。
行业主要上市公司：爱奇艺(IQ)宏达国际电子(2498)中科创达(300496)曼恒数字(834534)歌尔股份(002241)等
本文核心数据：行业上市公司营业收入虚拟现实相关业务占比
1、虚拟现实(VR)产业上市公司汇总
虚拟现实(VR)是元宇宙初级核心载体，目前，我虚拟现实产业的上市公司数量较多，分布在各产业链环节。其中，涉及虚拟现实设备制造的上市公司包括爱奇艺、HTC等。
2、虚拟现实(VR)行业上市公司业务布局对比
虚拟现实(VR)行业的上市公司中，曼恒数字的是相关业务占比较大，主要从事VR软件领域而在VR硬件设备领域，仅有爱奇艺和HTC深入布局。
注：大部分上市公司未直接公布虚拟现实业务营收占比，括号内为业务占比的具体统计口径。
3、虚拟现实(VR)行业上市公司VR设备产品对比
头戴式VR设备是VR市场主流产品，也是元宇宙的硬件载体，目前国内主要的VR设备企业主要有乐相科技、字节跳动、爱奇艺、HTC等，其中仅有爱奇艺和HTC两家企业上市，从两家企业的VR设备产能对比来看，2021年VR设备的硬件参数已经有了明显的进步。6DoF交互监测方式由Outside-in切换为Inside-out，更加便捷，大部分的VR一体机均采用高通的芯片重量、视场角等参数亦有小幅优化。
4、虚拟现实(VR)行业上市公司虚拟现实(VR)业务规划对比
2021年，5G技术方兴未艾，我国更是出台了一系列虚拟现实相关政策，以加快虚拟现实在我国各领域的深度应用。部分公司抓住行业发展的重要契机，深入布局VR行业。
更多本行业研究分析详见前瞻产业研究院《中国虚拟现实(VR)行业市场前瞻与投资战略规划分析报告》。
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