什么是阿里巴巴管理三板斧？

三板斧系统：定目标、追过程、拿结果。

定目标

在中国"执行力”一直以来就是一门非常热门的管理课程，但我们反思为什么执行力会成为中国培训的一种热潮呢？是因为我们的企业老板往往都觉得自己的战略布局和决策都是因明神武，就是那一帮子不靠谱的员工执行力不够。将企业经营不力的罪过打给团队的执行不力应该是最方便，也往往是最直接表现出来的问题。

可是在西方发达社会，科学管理非常普及和应用很彻底的市场经济领域，确很少有人会提"执行力”这样的概念。在科学管理中，最基本的思路就是"计划、组织、领导、控制”（法国管理学者法约尔），管理的基础是—计划。

也可以说，目前国内许多企业之所以执行力不高的第一个要素，是缺乏明确的计划和目标，或者缺乏科学有效的计划目标制定的方法与工具，以及在定计划过程中的缺乏人性的思考和动人的艺术。

企业目标的确定，需要考虑的是三件事情的关系和平衡。"标准、时间、成本”，这三者是组织目标的核心，首先确定其中一个是准绳，打死也不能动的指标是什么。根据不同的项目，每个准绳进行的调整。

标准准绳——比如登月计划，就是以标准品质作为第一指标，保障一定可以安全登陆并返航，而金钱成本和时间都是可以有一定范围的调整。

时间准绳——比如奥运会开幕式，时间确定好了就是那一天，全世界的人和媒体都安排出来那个时间看中国了，而项目的成本和标准可以相应的调整。

成本准绳——比如投资项目，多少钱是已经定好了的，但花钱的周期和达到的收益比例是可以调整的。

同时标准、时间和成本每个都有一个变化的区间,不同的区间划分是为了不同层级的授权和监控用，这样标准、时间和成本就构成目标要求的一个边际。

同时，组织目标的确认需要符合SMART原则，也就是需要是明确的、可量化的、可实现的、可检查及有时间限制的一个准确目标。只有这样的目标才可能会实现与推动。

组织目标确认之后，最重要的是挖掘个人目标与组织目标的链接，让每个人的梦想发展与组织的目标协同一致，自然就会产生动力和主动性。具体的方法可以参考前期的文章-目标激励篇。

二、追过程

如果目标制定好就可以自然的实现，那还要管理者做什么。管理和领导的艺术和科学的结合，在追过程中是最具有创意和最具有现实性的。

在项目团队目标及分工明确的基础上，关键需要的就是控制与激励，就像一辆行进中的汽车，目标是制定目标地方向以及确定旅游的线路，而追过程是开车的全过程。控制是方向盘，激励是发动机。

控制的引入是整体追过程的一个非常重要的核心，授权最经常出现的问题要不是揽权，要不就是弃权。最现实的描写就是一收就慢，一放就乱。

揽权指的是事无巨细总要经过最高管理者的最后认可才能开始实施，结果管理者成为了整个项目最大的瓶颈，就像一个高速路上到处都是收费处一样，最后结局是下面的人闲死，老板一个人忙得晕头转向，结果不理想，老板骂员工无能，员工抱怨没有发挥的机会。出现揽权的原因一是由于自己对于团队没有信任感，任何事情都不放心，没有建立简单信任的团队关系；原因二没有培养好中坚管理者，一直只是重视事情发展，忽略了人的培养与发展。

弃权是指的是认为任务已经布置下去了，自己可以潇潇洒洒的当一个甩手的掌柜。结果往往是到了最后要结果的那一天，才发现事情根本没有进展到位，错漏百出，于是临时抱佛脚，修修补补，草草了事。客户对结果不满意，老板说员工没水平，员工抱怨老板不支持不给资源，只会秋后算账。解决弃权问题的方法一是设置里程碑，也就是说将一个大的长期的事情，列出多个时间点或标志事件点的小项目，就像高速路边的历程碑一样，计划进度与里程碑进度不一致的时候马上调整。方法之二是推动现场管理，最好管理者需要经常到员工工作的一线以及客户体验的一线去观察和发现问题，鼓励和支持团队的发展。

三、追结果

有这样一个故事，在路边有2个人，工作都很辛苦，一个在刨土挖坑，然后一个人马上用土推把坑填上。一问才知，他们本来有三个人负责栽树，一个人负责挖坑，一个人负责把树苗放进坑里，一个人负责填土，结果今天第二个人请假了，但另外两个人继续完成他们的本职工作。

虽然这两个人完成你他们的工作，但却没有取得任何真正的结果。故事一目了然，而真实的工作场景往往也是如此，就是当有了分工之后，会出现小团队利益，各扫门前雪，没有人为大的整体的项目负责，没有人及时的补位和主动承担。

本位主义是拿结果中特别要注意的，解决的方法主要是首先确定整体项目的负责人，任何事情没有责任到人，往往就代表根本没有人来做这件事。

而责任到人的前提又是责任、全力、利益和风险的一个系统沟通与安排，经常会出现有人责任一堆，权利没有，利益没有的情况，管理者千万记得人是趋利的生物，不能都当雷锋来用。古时将领上阵，都会有封印挂帅，手握兵符，还有掌握尚方宝剑的生杀大全，赢了就拜将封侯，输了满门抄斩之类。权责利的清晰是管理者需要沟通的。

其次是对结果的评价，你想要的结果是什么？小企业往往会非常关注业绩的成果，不注意团队成长的结果。也就是说，那记住的是，你的团队值多少钱，那么你的团队就能拿到多少钱的结果。业绩结果和团队成长都是我们要的结果，在阿里巴巴有这样一句话，叫借事修人，借假修真。阿里巴巴更加注重团队的成长，所以我们特别关注一个项目下来，首先是团队有没有在能力上、团队气氛上、整体配合度上有真正的提升，其次才有有没有拿到我们要的结果。往往是人对了，结果一定就是对的。

在执行力的三板斧中，定目标是基础和源头，追过程是重点和要点，拿结果是核心和价值。阿里土话说"没有结果的过程是放屁，没有过程的结果是垃圾”，一致有战斗力的团队，必须要在过程流程运营中逐步成长，最终获得团队和业绩共同的提升。

什么是绩效管理“三板斧”

绩效管理“三板斧”你知道吗?欢迎阅读下文，一起来了解!

随着中国持续的现代化发展，绩效管理正在成为一个日益重要的问题。传统的绩效评估方法已逐步被其他方法取代。对于面临的绩效管理挑战，不同的企业运用了不同的方案。有的公司使用了从下至上的方法，先设定岗位职责，然后设计绩效管理的表格，最后通过提供使用表格的培训，来进行实施。相对而言，另外一些公司的起点要高一些，他们在设计绩效管理系统的时候，会从战略的角度来考虑，但到了实施的时候，往往由于缺乏经验而碰到很多实际的困难。如何有效链接企业战略和绩效管理呢?

在这方面，最先进的方法就是平衡计分卡。平衡计分卡有多个因素。简单来说，平衡计分卡将公司的战略与绩效管理结合起来。目标通常按四个角度来设定：财务，客户，流程和人员。每个战略目标都有一个，或多个量化的指标。每个指标又设有目标值。平衡计分卡，通常与薪资系统的浮动薪酬相联系。我们知道，实现绩效管理的每个关键目标，都要有一个行动方案。公司目标逐级向下分解，如是一直落实到每个员工。管理人员和员工可以对目标进行定期、经常性的回顾(建议比半年更频繁一些)，然后可以根据不断变化的商业环境对战略、目标、目标值或行动方案加以调整。平衡计分卡方法，还可以和业务流程改进项目联系起来，以便公司更好地进行战略的实施。

平衡计分卡，既涵盖了战略领域，又包括了人力资源的管理。这个新方法是哈佛两位教授——罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿发明的，是帮助公司设计并实施战略绩效管理系统。

根据国外公司实践的经验，平衡计分卡方法只要运用得当，使之符合每家公司的特定环境，就可以帮助公司明确他们的战略重点和战略实施的成功。这个方法可以和薪资系统联系起来，并指导员工的工作。英国的一家生产型公司，在过去几年里取得了飞速发展。高级管理层想在国外扩大市场份额，增加对外出口量。管理者请了一家咨询公司向他的高级管理团队介绍平衡计分卡方法，并在整个公司内实施。

咨询顾问先向高级管理层做了演示，然后帮助他们一起讨论公司的战略并设定公司目标。他们应用平衡计分卡，首先设定了公司的战略目标、指标、目标值和行动方案，然后再按照纵向或横向联盟，落实到下一层部门。部门之间也确定了互相合作的关系，并根据部门之间相互的期望，将有关指标结合到部门的平衡计分卡中。这时，再开始设定个人目标，并制定能力发展计划。通过把绩效和浮薪资计划有机结合起来，该公司的员工积极性，得到很大提高。

整个管理流程从战略逐渐转化为关键任务。业务流程经过了分析和重新设计，并且改进设计方案也得到了实施。工作描述放在最后修改，这时战略已经明确，流程也被重新设计过。基本工资也根据市场变化加以调整，但是调整的幅度影响不是很大，因为浮动薪资使经理和员工只要改进绩效就有机会赚取更多。最终，该公司实现了战略目标，经理和员工的薪水和福利也获得了提高。

这个案例中，有几个关键的成功要素：

1.总经理和高级管理层都亲自参与了平衡计分卡的整个运用过程，并保证了过程的系统性和规范性。这向全体员工表明，这个项目非常重要，将会给公司带来有益的改进。

2.目标不但被纵向联结起来，也就是贯穿组织的各个级别，还被横向联结起来，即横跨各部门的业务流程。

3.每个人都知道，公司在向哪里走，以及到达目的地的战略是什么。这是因为高层管理人员先明确了战略，并以多种方式清晰地传达到了下面的员工。平衡计分卡的目标设定流程，同时辅以每月的绩效回顾，对实现上面这些成就特别有帮助。

避开“目标管理”的.误区

有些公司专注于目标和设定目标值。这种方法有时被称为目标管理法，已在发达经济国家运用多年。

这些企业先从设定公司目标开始。有时中层管理人员和员工可以向老板提出他们所要建立的目标，或者由老板为员工们建议必须建立的目标。有时主管人员很可能会从自己的角度出发，来说服下属接受他设定的目标，其目的在于让下属设定的目标，来帮助实现主管人员的目标。有时公司能够比较系统地设定公司层面上的目标，然后再把公司目标落实到下一级。但是，一旦目标落实到下一级，各部门的职能性隔阂就凸现出来。财务经理设定的目标只适合财务部门，人力资源部和其他职能性部门也同样如此。

这样一来，每个人都注重于他们认为对自己重要的目标，因为这和他们的绩效评估和薪资体系联系密切。公司会组织年中评审，讨论目前的进展以及离年度目标的差距。年终时，经理和员工再一起讨论公司目标和个人目标，以及取得的进展。这种主观的评估可能会产生不同意见，因为最终的评估结果会影响年度奖金和工资晋升。

一家制药公司，决定在整个公司内实施目标管理。事实上他们之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样销售人员的实际薪资，就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。

销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难完成交货计划。销售部抱怨生产部不能按时交货。总经理和高级管理层决定，为所有部门和个人经理以及关键员工建立一个目标设定流程。为了实施这个新的方法，他们需要用到绩效评估系统。生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。

他们请了一家咨询公司，指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密初相连。他们指导经理们，如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程。总经理期待着很快能够提高业绩。

然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交货。每个部门都指责其他部门的问题。客户满意度下降，利润也在下滑。

这恐怕是大多数公司都有的问题吧?为什么设定目标(并与工资挂钩)，反而导致了矛盾加剧和利润下降?

该公司请著名的麦肯锡咨询公司来“问诊”，最终查明了拖垮业绩的“目标误区”：

1、设定的目标不全面。每个部门只专注于对自己非常重要的几个目标。

2、因为这家公司的传统，是一年进行一次绩效评估，目标一旦定下来就不能再改变。所以即使他们发觉有些目标有问题，他们也不会进行及时的修改。

3、各部门的目标互相之间没有联系，只是和组织内上下级之间有联系。

4、修改后的系统，仍然存在定性或主观评估。这就意味着私人关系对绩效评估流程还是有很重要的影响。经理在考核绩效时仍然存在主观因素，经理和下属的关系亲密与否导致了系统的不平等性。

5、这也可能是最重要的一点，目标不符合公司扩大市场份额的特定战略。原来的目标只关注销售额和按时交货，但是战略最重要的几个关键面没有得到特别体现。

绩效管理6个设计原则美世调查公司对300家北美大型公司进行了一次调查，接受调查的对象当中有半数(48%)表示其绩效管理体系在遵循以下原则时，业务提升了至少30%。

1.注重制定正确的绩效措施。确定绩效目标，这些绩效目标能够驱动企业价值，并产生影响。绩效管理的中心目的，是使员工集中全力做正确的事情。建议将员工绩效模型与公司业务模型统一起来。确保个人和团队预期绩效与企业价值、目标和行为相统一，这些企业价值、目标和行为对于企业的成功是至关重要的。

2.绩效标准要简单，注重制定“关键任务”绩效措施。在要求越来越高且快速发展的环境之中，必须恰当地分清事情的轻重缓急，定好优先次序。一项完善的个人绩效管理计划，应该清楚地规定能对业务成功产生关键性作用、且与公司价值相统一的一系列结果和行为。确保绩效标准简单清楚，使经理能够顺利使用和运用。

3.统一绩效标准。确保各级领导对于成功的绩效管理，有共同的表达方式和一致的感受。如果缺少统一的绩效标准，就会导致员工们对于预期绩效的认识混淆不清，破坏员工们对于绩效管理流程公正性的信心。尽管在公司不同的地理区域和业务板块，绩效标准必须合乎相应的法律，符合相关的文化，但是经理应该在整个业务板块中，保证实施要求统一的绩效标准。

4.建立互补式角色和职责，鼓励员工参与。采取措施，保证让员工和经理共同对绩效管理负起责任。要求员工参与目标设定，以及对绩效管理的跟踪和监控。鼓励员工定期评估其绩效流程。不可让员工和经理成为“受害者和施害者”的角色。要使经理“负责”结果，人力资源“负责”流程。

6.创建一体化人才管理流程。人才聘用、人才发展、绩效管理和奖励制度，应当协调统一。为了最大限度地提高绩效并鼓励各个层级的员工“齐心协力”，人才管理流程都应当强调关于优异绩效的相同信息。如果人才管理流程结合得不够统一的话，那就不可能达到预想的高质绩效。领导者应该明确规定绩效与薪酬之间的联系，制定“游戏规则”并将之清楚地传达到员工。确保经理和员工们都理解，绩效的哪些方面能决定薪酬。

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