杨元庆频提“新IT”：3S战略规模化拐点来临

王如晨/文

你应该已注意到，最近两个月，尤其日前结束的“两会”上，联想集团（00092.HK）董事长、CEO杨元庆频提一个词：“新IT”。

“两会”上，他共有7项建议，涉及技术、实体经济、民生、商业伦理等多个维度等。而他强调最多也最重的，仍是“新IT”。

2020年疫情前，他定义过“智慧基建”，精准匹配了当局随后于疫情深重时刻发出的“数字基建”指引。此时，“新IT”议题意味着什么呢？

在夸克看来，这议题既反映了联想融入大国经济发展趋势的动向，更是传递了3S战略在技术、产品、业务模式、组织等层面完成准备并迎来落地拐点的信号。

是的，我们认为，新IT，标志着联想 3S战略规模化落地的拐点来临 。

让我们还原这一逻辑。

杨元庆说，所谓新IT，就是基于“端-边-云-网-智”技术架构赋能各行各业、实现智能化变革所需要的技术、服务与解决方案。

你知道，“端-边-云-网-智”是杨元庆2019年年中提出、2019年秋天Techworld公布的数字技术架构。“端”即智能物联设备终端；“边”即边缘计算，“云”即云计算；“网”是以5G为代表的数据传输网络；“智”，则是行业智能解决方案。这也是联想围绕3S战略、基于全价值链定义出来的落地框架、方法论。

与同业过往强调的“云-管-端”或“云-端”比，这一架构融入边缘计算、5G、行业智能，更完整，也更符合行业互联网应用场景，从而让数字化落地有了清晰路径，为规模化落地奠定了基础。

经历了疫情洗礼的中国，数字化、智能化转型已形成广泛共识。许多行业的数字化转型，正亟待更具实操性的升级路径。

新IT，就是联想站在这一节点上做出的回答：

相比“第四次工业革命”、3S战略、“端边云网智”这类表达，“新IT”通俗易懂，更易识别、推广，技术传播、品牌营销成本相对也低。而这一下沉，当然契合中国数字基建的落地进程。

联想具备完整的要素。直观部分，端比较强。尤其PC业务全球第一。有人老拿手机比较。事实上，行业互联网更重生产力与生产方式变革，手机更重消费方式。端是联想强大的一面。当然它也有手机等众多品类。AI领域，联想算力、算法、数据齐备。尤其算力，超算有较高口碑，也是全球前10大云计算巨头核心供应商。

联想另外几重能力容易为外界忽视。比如边缘计算，边缘服务器早有完整系列，且已渗透智能制造等许多场景；5G方面，截至目前，申请的标准必要专利已超过1200项，全球列第15位。若结合B端场景验证能力，它其实已是核心玩家。而行业智能，当然更是整个3S战略落地关键了。用杨元庆的话说，智能物联网、智能基础架构是食材，行业智能才是大餐。

联想不是每个环节都领先同业。不过，完整的要素与全价值链布局，使得它天生具有协同一体的优势。而“系统集成、协同创新”正是当局决策层面向数字经济时代不断强调的路径。

要意识到，联想本身就是一个数字化、智能化的巨大场景。它能率先定义3S战略、确立“端边云网智”新技术架构，并在此刻设置新IT议题，就绝非偶然。它是整体能力的象征。

这层是我们文章的重心。展开分析前，有必要先穿插一个话题。

智能化变革的关键挑战之一，首先在于组织力变革。一个智能化变革的领导企业，除了需要技术与产品创新，更是有赖于自身组织的变革。

否则，它的能力不可能完整沉淀，并富有品质与效率。试想，一个组织力匮乏的公司，也许技术能力强大，但要说整个体系输出，能撬动完整场景，那是难以想象的，甚至很滑稽。话外音就是：你自己的组织力都那样子，还来带我变革？数字企业领导者自身的组织变革，其实也是关键的场景验证。

这其实是数字孪生的另一个维度。我们在联想制造业场景中看到过能力验证与沉淀过程。

但这里是在提醒，当这类企业出现关键的组织架构变革时，通常意味着，系统能力将迎来规模化输出的拐点，整个行业数字化进程将有望加速。

“新IT”，正是联想技术、产品、供应链等要素协同之后，步入组织力升级的关键时刻定义出来的。组织变革恰是联想集团引领智能化变革的核心能力。

这也是夸克3年来持续观察联想变革的核心维度。下面简单回顾一下脉络。不完整，但足可窥见要领。

2019年MWC，针对3S战略，夸克曾将这问题抛给杨元庆。当年北美誓师大会，谈及3S战略落地执行，他强调组织、人、流程、目标、考核、激励六要素，缺一不可。尤其要“死抠细节”。

随后，我们看到，联想DIBG（数据智能业务集团）诞生；接着没多久，CIoT(商用物联网事业部）设立。若再加上2018年9月成立的CNBU（云网融合事业部），至此，与要素匹配的基础架构，已走向完整。

不过，如何创造内部协同，驱动行业智能加速落地，仍需清晰的路径与顶层设计。

于是我们看到，2019年Techworld上，杨元庆公布了“端边云网智”新架构。5种要素非简单排列，而是智能协同。“云端一体”不必说，早已成熟；“云网融合”，联想2018年有了架构支持。而“边云协同”、“边网协同”等具有更大空间。

“端边云网智”新架构的确立，意味着，联想将势必围绕它探寻更具效率的行业智能落地机制。

2019年底，当局最高决策层开始强调“系统集成、协同效率”。同期，杨元庆开始谈“智慧基建”。2020年疫情深重时，当局主管部门发出“数字基建”指引。随后“两会”，当杨元庆将“智慧基建”作为议案提出时，我们感受到，联想理念精准契合了整体风向，接下来应该有落地的抓手。

2020年4月联想誓师大会，杨元庆描绘了未来10年目标：服务和解决方案将成为联想核心竞争力。

这是提纲挈领的抓手。它对应着行业智能的落地。行业智能，在杨元庆那里，与智能物联网、智能基础架构的差异在于，它是“大厦”，而后两者则是“建筑材料”。联想当然也提供“建筑设计与咨询服务”。

事实上，2018财年以来，联想季报、年报就开始强化软件、服务及解决方案业务数据。它在联想集团上下持续凝聚成共识，并撩拨着投资人，加速驱动3S战略深化。

2020年的联想集团，已处在全面数字协同时刻。突发的疫情与局部封锁一度冲击它的制造端，下半年零部件又严重缺货，但是，这无形中却成了联想集团数字协同的巨大机会。它的分布式的全球供应链系统，发挥了关键作用。

若你明白全球平均每出4台PC便有联想1台，就能体会到它之于疫期全球PC产业链的磐石价值。还有一细节难忘。2020年“两会”，杨元庆强调PC是战略必需品，建议支持技术研发、出台促消费政策等，外界一度嘲他“想钱想疯”。今日看，若无PC产业链支撑，整个国家抗疫复工、各种在线服务的实现，几乎难以想象。危机时刻，人们才意识到，那些熟视无睹的东西，竟是无法脱离的日常。

但就3S战略与“端边云网智”落地方法论来说，联想业务模型、组织架构仍然欠缺关键一步。软件与服务虽被确立为未来10年抓手，且增长迅猛，但它们分布在多个事业群/部，还是一种完整、独立的建制。如此，整个业务架构就不清晰，业务拓展会受内部掣肘，联想的增长动能转换、投资价值，就难为投资人集中捕捉。

整整一年，几乎每个关键场合，夸克都曾从这一视角切入联想，并预判它一定会在业务模型与组织架构上发生关键的变化。

在去年11月9日《价值谜思：联想集团如何打破市值天花板？》一文中，夸克亦曾分析过这一组织架构话题如何抑制联想市值表现。

当然，我们也知道，组织变革本质上是一场理念升级，涉及流程与文化，底层关联着技术与数据，牵一发而动全身，故而相当复杂。

但夸克坚信，联想集团这一步，一定会到来。

如此，联想核心业务将由三大业务集团组成，即智能设备业务集团（IDG）、基础设施方案业务集团(ISG）、方案服务业务集团（SSG）。它们分别对应着联想集团3S战略三大维度，即智能物联网、智能基础架构、行业智能。

这是联想集团30多年来的一项重大组织变革，也是一个里程碑。未来几年，它引发的种种创新机制，包括公司全球化治理结构、联想生态体系、孵化能力尤其是旗下业务版图潜在的独立价值，今天还无法估量。

但可以确定的是，此刻的3S战略、“端边云网智”新架构，将因此进入规模化落地的效率周期。联想集团的增长动能转换、毛利结构将会因此出现显著的变化。整个价值链、上下游、联想触达的行业智能生态，也会大幅受益。

联想集团的股价与市值，将有望迎来一轮腾跃。事实上，恰是这一幕，2月18日，联想市值跃升至1338亿港元。而最近整个市场在深度调整，有所回落，今日联想集团市值近1110亿港元。

你可能觉得这数据没法跟一帮互联网巨头比，包括二次挂牌的群雄们。但要意识到，2020年11月9日，夸克发布《价值谜思：联想集团如何打破市值天花板？》一文当日，联想市值仅647.6亿。4个月过去，它的提升有目可睹。

我们注意到，2020Q4（自然年）以来，许多投行、券商开始积极调研联想，而海内外分析师的研究多了起来。其中，里昂证券、光大证券、花旗、交银国际、美银、太平洋证券、东方证券等纷纷上调联想集团股价目标，建议“买入”。

3月4日，南财智库活动中，嘉实、华夏、银华、富国、中信证券、银河证券和中银证券等机构的10多名投研部门领导、明星基金经理、首席分析师，深度调研了联想。

3S战略驱动下的联想种种变革与业绩表现，尤其是即将于4月1日公布的组织调整细节以及年度发展目标，将会成为观察、重估联想集团增长模式的关键支撑。这也是联想决议登陆科创板融资之外的另一重用意。

我们更是看到，继2020下半年国际三大评级机构（惠誉、穆迪、标普）发布联想集团信用评级报告、表达乐观后，本月初，惠誉更将联想长期外国本币和本地货币发行人默认评级（IDR）、高级无抵押评级以及一笔10亿美元票据评级从BBB-提升至BBB，展望稳定。

报告中， 惠誉在对疫情以来联想财务面表达充分肯定后，尤其强调了新的组织架构升级动向， 称它“ 已做好新的准备 ”，称赞了该公司 “强大的管理执行力 、高效灵活的混合供应链模型、软件和服务的强劲增长”等。

在夸克看来，这种种变化与反应，传递了联想集团战略、模式、道路以及文化的自信。

一个组织的自信，除了体现在增长方面，更是常常反映在宏观议题的设置与话语风格上。

距离4月1日公布架构调整细节还有半月。接着，联想还将举行新财年誓师大会，杨元庆一定会围绕3S战略效率周期发出更加清晰的声音。

拐点已经来临，2021年的联想集团，确实值得期待。

杨元庆，联想集团董事局主席。

生日：1964年11月生

民族：汉族

籍贯：浙江舟山

出生地：安徽合肥人

杨元庆1986年毕业于上海交通大学，1989年在中国科技大学取得计算机专业硕士学位，同年进入联想集团工作。1994年，出任联想微机事业部总经理；1995年，出任联想集团助理总裁；1996年，晋升为集团副总裁；1998年，任集团高级副总裁兼联想电脑公司总经理。2000年，任联想集团高级副总裁兼联想电脑公司总裁。2001年，成为联想集团总裁兼CEO。2004年12月8日，出任联想集团董事长。

杨元庆为国家高级工程师，享受政府专家特殊津贴，同时为中华全国青年联合委员会委员，中国企业家协会理事，中国科技大学客座教授。1998年被评为“北京市十大杰出青年”，1999年获得全国青联授于青年的最高荣誉——“中国五四青年奖章”。在《亚洲周刊》的推进亚洲发展的20名千禧英雄中，作为两名中国大陆代表之一入选；2001年6月，获得“商业周刊”亚洲版评选的“亚洲之星”称号。

[编辑本段]人物大事记

1986年，杨元庆毕业于上海交通大学计算机专业，同年进入中国科技大学研究生部深造。1989年，杨元庆进入联想集团。

1991年杨元庆任联想集团CAD部总经理。自其上任后，该部的经营额每年均以超过100%的速度增长，多次获得美国惠普公司“全球最佳代理奖”。

1994年，杨元庆出任联想电脑公司总经理。在其带领下，当年联想自有品牌电脑销售出4.2万台，跻身于中国市场三甲之列。杨元庆也因此被中国各界誉为“销售奇才”、“科技之星”。时年杨元庆29岁。

1995年，杨元庆任联想集团高级副总裁，联想集团执委会副主席，成为联想集团决策层核心成员，是年联想电脑以超出130%的速度增长，以年销售10.5万台稳居国内市场前三名，成为国内电脑市场销售前5名厂家中唯一国产品牌电脑产品。

1996年，杨元庆领导的联想电脑公司取得中国PC机销量第一名，同时拓展了自有品牌产品线，向服务器产品方向、向笔记本电脑产品方向投入了研发、制造、销售资源。

1997年，联想电脑继续位居中国市场PC销量第一，并代表中国品牌首次进入亚太六强。

1998年，联想电脑跃居亚太市场第五（不含日本），这是亚太前十位厂商中唯一一家持续5个季度市场份额和排名都攀升的电脑厂商。1998年联想制造的第一百万台电脑下线。

2000年，杨元庆人联想电脑公司总裁，联想电脑销量达到262万台，再次夺得亚洲（不含日本）销量第一，笔记本销量11万台，连续5个季度蝉联中国市场第一。产品线进一步丰富，自有品牌产品已经发展为包括计算机板卡、电脑整机、服务器产品、笔记本电脑产品、信息家电产品、数字助理设备、消费电子产品、数字输出产品、信息增值服务在内的几乎所有的信息前端设备及部件。

1999年到2001年间，杨元庆先后就因特网对以电脑为代表的信息产品的影响，对伴随着因特网而来的电子商务对传统制造业各个环节的冲击进行了深入的、有指导意义的分析研究工作，这一段时期的思想与实践成果主要体现在杨元庆的《信息产业的第三次变革》、《联想、与中国电子商务一起成长》等重要讲话中。杨元庆认为，互联网时代给了中国企业（无论是传统企业还是IT企业）一个跟上世界步伐的绝好机会。基于这思想，在2001年4月20日的联想誓师大会上，杨元庆郑重宣布了联想未来几年发展的战略，即联想未来的定位：高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。

由于杨元庆对联想和中国信息产品制造业的突出贡献，曾先后荣获“1993年中国科学院（北京地区）优秀青年”称号，1994年北京市“青年科技企业家之星”奖提名奖，1996年第二届中国优秀青年科技创业奖， 1997年中国科学院十大杰出青年等一系列奖励，1998年荣获第三届北京市十大杰出青年称号，1999年5月光荣获得“中国五四青年奖章”，同年在《亚洲周刊》的推进亚洲发展的20名千禧英雄中，作为两名中国大陆代表之一入选；2001年6月，获得“商业周刊”亚洲版评选的“亚洲之星”称号。

[编辑本段]联想集团总裁兼CEO

在联想2000财年誓师大会上，柳传志将深蓝色的联想旗帜正式授给了杨元庆，伴随着这位缔造联想传奇的第一代导演正式谢幕的是：年轻的杨元庆开始登上联想的历史舞台。此次的重心转移，被香港《信报》当时视为“以杨元庆为首的管理层已获市场接受，联想开始真正地进入‘后柳传志’时代”。杨元庆将面对的是一个从来不曾遇到的局，对这个局的正解不仅仅来自对手，更来自公司上下无时无刻传递出的压力。

勇者的胜出

对于杨元庆来说，这一次是他事业中一次重大变化，而对于联想而言，这一次变化是决定联想命运的第三次战略选择中一个必然结果：联想按自有品牌和分销代理两大核心业务分拆为新的联想集团和神州数码集团。在“柳传志时代”由于开拓PC业务，力挽狂澜救联想于危难的杨元庆从幕后走到了台前，有机会最大限度地在联想释放自己的能量。

1995年中国PC产业到达第一个鼎盛时期时，联想集团在中国500家最大工业企业中排名第56位，负责个人电脑业务的杨元庆成为联想的关键力量。习惯了在联想做业务一直高歌猛进的杨元庆，一如既往地为自己定了很高的标准，2000年，杨元庆提出了联想的第一个“3年规划”，将业务划分为消费IT、手持设备、信息服务、企业IT、IT服务和部件／合同制造6大业务群组。对所有这些业务杨元庆定下的目标是：在2001财年将实现260亿的营业额，在三年规划内，联想的年增长率将达到50%，利润的年增长率将达到40%，到2003/4财年终止，整个联想集团的营业额将达到600亿。

实现这样一个目标无疑会将联想演变成中国IT产业中顶级的巨无霸企业，通过这个目标人们还是可以看到年轻的杨元庆在执掌联想后表现出的勇气，尽管这几乎是一个不可能完成的任务，根据联想2003年5月在香港公布的2002/3年的财务数字，联想在2003年的营业总额是202.3亿港元(折合人民币约214亿元)，不言而喻杨元庆并没有实现自己的三年战略计划。但是这三年中，已经背负新一代企业领袖的杨元庆频频为联想的大事记上添载历史，人们还是能够看出由执行者到战略家之间的距离在逐步缩短。

逆水行船

在IT产业一片萧瑟、寒风凛凛中，从2001年到2003年，联想一度跨出符合其身份的几大步，虽然无法在三年规划中迅速结果，却是在广泛借鉴优秀企业基础上的联想式的跨步，对联想今后的发展不可或缺，2001年接手联想之初，杨元庆就曾走访20余个国际企业，并现学现卖，将心得融入当时的三年规划之中。

联想在2002年12月份推出以“Legend World”命名的技术大会，杨元庆斩钉截铁地表示自己打造“技术联想”形象的决心、目的是想改变联想的“纯市场血统”的策略，为数字化的3C融合时代争得有利的座席。为了“关联应用”能够成为最终标准，当“闪联”成立之后，所有的风吹草动几乎都来自联想。将中国电信拉入联盟阵营之后，联想试图迅速完善标准所需要的产业链、推广“关联应用”、扩大用户量，最终使“关联协议”上升为国家标准。

为了不让三年之后，人们提起联想时只是想到PC，也为了将联想打造成三星那样成功的企业，杨元庆三年来在联想的工作概括起来就是多元化。在杨元庆设计六大业务群组之后，通过收购或者控股，分别利用厦华、汉普、智软、中望四家公司的力量，联想的业务也同时进入手机制造业、IT咨询服务、保险业软件和电信业系统集成四个领域。

从1992年起，联想先后在欧洲和美国成立了7家海外分公司，但远没有涉及国际化问题，2003年4月借助lenovo换标之际，杨元庆将国际化的联想列为发展之重。

至此可以说以“科技、服务和国际化”为特征的联想布局已现雏形。对于杨元庆来说，真正的难题在于怎样将这套战略执行到底，从成为媒体关注人物之后，杨元庆所做的留给人的印象远比他所说的更深刻。怎样将已经进入的四大领域连成一体，最后通过服务形成一套综合的市场解决方案，这种整合，与其说考验着联想的研发能力与执行能力，不如说考验着杨元庆对联想方向的把握能力。

面对“胶着”

2004年以来，关于联想业绩的批评不绝于耳，原因是联想的营业额在200亿港元处止步，没有实现杨元庆为联想定下的三年600亿港元的目标。曾经长期高速增长的联想进入长达两年的“胶着”状态，遭遇了成长过程中的天花板。

杨元庆在写给员工的信中，措辞强硬地提醒员工“为什么三年没有足够做好，为什么联想失去了激情，失去了如狼似虎的野心？”同时还总结了自己领导的这三年来的不足，“对高增长和多元化的过分追求与有限的能力和资源不匹配，以至于造成联想业务的广种薄收”。同是他坦言三年的业务里面有非常多的坎。无论是横向发展(多元化)，还是纵向发展(国际化)，对企业都有数不清的艰难困苦。且不说多元化，先说二元化。当业务从一元变成二元，就是一个复杂的过程，其中能让联想学会如何移植核心竞争力，如何建立尚不具备的核心竞争力等等。再谈国际化，难度就更大，但这个坎非迈过去不可。如果不迈的话，就不是能否做成国际品牌的问题，而是能否生存的问题。

对联想而言，在发展不同阶段中有时候能够坚守就是一种不易，不管怎样现在给杨元庆领导的联想时代第一个三年做定论还为时尚早，没有任何一个企业能够永远与资本市场保持和谐，那么惟一的选择就是坚持自己的方向。这正是杨元庆一贯的风格。

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